神譯局是36氪旗下編譯團隊，關注科技、商業、職場、生活等領域，重點介紹國外的新技術、新觀點、新風向。
編者按：在初創公司中，無論是否承擔管理職責，無論從事什么崗位，學會傾聽他人都是必須要掌握的基本技能之一。這篇文章來自編譯，作者結合一名資深用戶研究領導者的經驗建議，分享了在初創公司提升傾聽能力的實用方法。這是文章的上篇，文中主要在介紹“傾聽框架”的基礎上，分享了針對初創公司不同職級人員的傾聽建議。
不知不覺中，2022年又過去了近四分之一。如果你還沒有制定今年的計劃，現在開始也完全來得及。如果閱讀更多的書籍或者減少投入在社交媒體的時間等目標讓你覺得乏味，那你就可能需要設定一些別具一格的目標。
希梅娜·文戈謝（Ximena Vengoechea）建議，你應該努力成為一名更優秀的傾聽者，這或許是大多數人年度計劃中都不存在的一個目標。
“許多人都立下目標，在新的一年里練習演講技巧或者成為更優秀的公共演講者。我們可以從許多渠道獲取各種各樣的演講技能訓練方法，并且從文化上來講，我們也將演講技巧視為需要磨練的重要技能。然而，傾聽，即演講的對立面，也同樣重要，只是我們對此不太重視。”文戈謝說。
文戈謝是一名訓練有素的傾聽者。作為資深的用戶研究領導者，她曾任職于圖片社交網絡平臺Pinterest、Twitter和全球最大職業社交網站領英等公司，領導并觀察了數千次采訪，進一步挖掘人們的各種需求和動機，以便設計更好的產品。
“作為用戶研究人員，我們必須快速與陌生人建立聯系，有時還需要在采訪對象面前提到一些敏感話題。這需要提出開放式問題，保持中立，并將討論集中在采訪對象身上。”她說。
在十多年相關工作經驗的基礎上，文戈謝寫了一本以傾聽為主題的書——《用心傾聽：重拾真正聯系之藝術》（Listen Like You Mean It: Reclaiming the Lost Art of True Connection）。這本書于去年三月正式出版。
這本書的主題無疑具有很強的實效性。“在過去幾年里，我們一直都深陷于孤立和失去聯系等困境。我們在嘗試與他人建立聯系時，既感到孤立又不知所措，這是一種十分奇怪的感覺。即便我們可以相聚，或者通過郵件、社交媒體平臺和待辦事項清單互動，我們自身的感受也可能會阻礙真正的聯系和深入的溝通。”文戈謝說。
文戈謝的這一發現不僅在人際關系領域特別重要，在職場也同樣重要。“當你真正深入傾聽他人時，你可以更好地了解對方，這將有助于你們之間更好地展開合作。如果你能夠真正傾聽并聽完別人的想法，而不是只顧自己的想法，那你就可以更快地與他人達成一致。”文戈謝說，“我們經常將無效溝通歸咎于自身表達的內容或者方式，認為如果能調整這兩方面內容，就可以實現更有效的溝通。但這種觀念只會讓你把溝通對象當作聽眾，而不是合作者。”
文戈謝認為，傾聽是一種技能，這一技能在初創公司尤為重要。“在初創公司，很多情況下，大家都把速度當作是頭等大事。但有時候，你可能會過于急迫地推進某個特定項目，以至于并沒有認真聽取團隊其他成員的意見，最后也因此而導致項目進展遭遇困局。”她說，“或者，就打造產品而言，你沒有放慢腳步去真正傾聽客戶的需求。作為創始人或產品負責人，你直接根據自己的堅定想法去推出某個特定產品功能，但最后由于用戶根本不需要這項功能，導致之前的開發周期也白白浪費。”
很多初創公司都處于急著起個大早但又趕個晚集的狀態。他們朝著某個地方全力沖刺，但后來才意識到，那個地方并不是正確的目的地。有時候，你必須要放慢腳步，才能快速行動。花時間傾聽團隊成員的想法，或了解用戶的需求，這往往有助于更快地獲取成功。
在這篇文章中，文戈謝提供了許多實用建議，讓你在工作中成為更優秀的傾聽者。無論你在組織架構中身處哪個位置，這些建議都具有極高的實用性。
首先，她分享了一些基本技巧，然后基于不同職位級別和崗位又分享了立即可以付諸實踐的特定建議。具體而言，包括銷售負責人怎樣學會并認識“沉默是金”的價值，以及管理者又該怎樣更好地與直接下屬溝通等。我們認為，無論你身居何位，從事何職，這些建議都值得嘗試。
如果你打算成為更優秀的傾聽者，第一步就要建立文戈謝所分享的“傾聽心態”。
“這意味著，在每一次對話過程中都要表現出謙遜、好奇和共情。這聽起來很簡單，但大多數時候，我們并沒有刻意帶著傾聽心態展開對話，而是帶著自己的假設、觀點和期望展開的對話，這些內容都有可能讓你忽視他人的反饋。”她說。
“很多時候，我們都停留在表層傾聽，即保持十足的禮貌，或者只是在單純地聽對方的言語，并沒有理解其深層次含義，從而失去了建立情感聯系的機會。”文戈謝補充說。
大多數人都能做到善于傾聽，但如果沒有刻意做到傾聽的話，我們就容易在溝通過程中遇到盲點。很多時候，更常見的是，我們無法了解事情的全貌，或者完全錯誤理解某一件事情。
建立傾聽心態需要多維度的努力。“你應該專注于讓自己保持好奇心，關注溝通對象、其分享的內容，以及對方為什么與你分享這件事情。保持謙卑心態，就需要放下師者角色（這也是大多數人在溝通過程中保持的心態），讓自己保持學生心態，把溝通過程當作一個學習機會。”文戈謝說，“在此基礎上，提高自己的共情能力，嘗試去理解溝通對象的經歷。”
此外，文戈謝還分享了兩個具體的建議，幫助你在培養傾聽習慣過程中表現出謙遜、好奇和共情：
在之前的溝通過程中，你可能有這樣的經歷：當對方還在說話的時候，你就已經開始在腦海里排練自己接下來要說的話了，以至于很尷尬地發現，你根本沒有聽對方在說什么。
“一個常見的表層傾聽錯誤就是陷入自身故事之中，具體表現為在交談過程中總是做好回應對方的準備、在無聊時思維四處游蕩、開始準備提出自身有說服力的觀點，或者嘗試將談話主題重新聚焦到自己想談的話題上。”文戈謝說。
“我們也經常把自己的想法、經歷或情緒投射到別人身上，迫切希望把自己的故事分享給對方，或者在不經意間曲解他人的意思。比如，當你和同事談話時，他說：‘我手頭上的工作太多了’。聽到這句話后，你直接打斷他的言語，并希望與他建立共情，于是說，‘我也是，能夠同時參與這么多項目，應該感到特別興奮吧？’。但事實上，這些項目讓你的同事倍感壓力。”文戈謝補充說。
為了克服這種本能反應，我們應該嘗試“減速”，而不是“加速”。“當你腦海里出現某種可能的回應方式或想法后，先觀察，不要急于表達你的觀點或參與討論。”她說，“如果我們能擱置這些想法，克服這種回應準備，或者直接提出自己的觀點和假設，那我們就可以更好地專注于溝通對象當下表達的內容。”
溝通過程中，最容易停留的地方就是我們的腦海。共情是克服投射傾向的解藥。我們不需要分享他人的直接經歷，我們只需要想象就可以了。
傾聽并不完全只與對方有關。“當你試圖成為更優秀的傾聽者后，你會意識到，其中很大一部分都與你和你的反應有關——如果你覺得某個人很無聊，那在某種程度上也有你的原因。”文戈謝說。
“傾聽不僅僅是保持安靜、點頭贊同，全盤接收對方的話。它是一個主動的過程，而不是被動活動。努力了解自己在對話中的表現，努力增強好奇心并提出問題，觀察線索和肢體語言，然后努力使其他人參與進來，所有這些都需要你的參與。”文戈謝補充說。
人們很容易誤以為，傾聽就是在對方面前做出關注對方的表現，但它也包括關注自身。
圖片來源：Pexels.com @fauxels
除此之外，文戈謝還進一步針對組織架構中的不同層級提出了相應的傾聽技巧。
在組織中的級別越高，關注你一言一句的人就越多。但隨著職級的提高，信息流以及與團隊其他成員的聯系往往也會受到限制。某些會議不再出現在你的日程安排表上，許多曾經參與的決策也不需要再由自己去制定了。團隊成員到底是怎么想的，恐怕你也越來越不知情。
“其中一個常見的挑戰是如何分清主次，把握重點。你認為把相關工作授權給傾聽者有什么好處？真正需要你自己去做的又是什么？”文戈謝說，“但是，當你決定如何分清主次把握重點時，你需要知道的是，人們可以明顯地感受到你是否在傾聽他們的觀點。每個人都能看出的是，領導者關注的是什么，哪些方面又沒有受到重視。你一定要確保的是，通過授權下屬完成某個任務，并清晰地做好重要事項的溝通，從而讓團隊成員感受到你在傾聽。”
值得注意的是，隨著公司規模的擴大，你不可能參與所有的溝通。你只需要了解的是，公司員工能夠了解到你是否在保持傾聽。
另一個常見的挑戰是消息不靈通，特別是有時候壞消息似乎難以傳達給公司的領導者。“創始人和高管回應現有信息的方式，將決定他們未來收到的信息類型。”她說，“如果高管對新產品創意表達出濃厚的興趣，那么周圍的每個人可能都會想方設法地提出更多的創意想法。如果創始人在員工匯報用戶留存問題時表示不感興趣，或者當員工提到未能完成的目標時大發雷霆，那么員工可能就不會再頻繁地向領導者提這方面問題。”
這種情況也會影響創造力的發揮。“如果你在溝通過程中總是直接提出解決方案，或者經常喜歡打斷并提出自己的想法，那這樣就無法創造出安全的環境，讓人們去驗證各種不同的想法，或者向你提出有待進一步完善的方案。你可能的確希望更多地參與這種協作互動，但由于你表現過于強勢，所有事情基本上都由你直接安排和決定，那實際上對話就沒有任何意義了。”
作為領導者，你應該注意的是，自己的反饋是如何影響跟下屬的溝通對話的。
除了花更多時間安靜地傾聽他人的觀點、然后再提供自己的觀點之外，從他人身上獲取反饋也非常重要。“你可以詢問老員工或其他高管，向他們了解根據其自身觀察而提出的更有成效的回應方式。或者你也可以主動提出你在某個方面掌握的信息不足，并進一步從他們身上了解有關信息。”文戈謝說。
文戈謝提到，“在思考如何在直接下屬面前展現出自己是更優秀的傾聽者時，重點要注意的是，通用方法并不存在。不過，你可以通過澄清自己的傾聽模式，從而起到幫助作用。”
“這是你在對話中傾向于使用的自然過濾器。例如，如果你帶著調解者傾聽心態參與對話，你就會留意每個人在特定情況下的角色。或者，如果你屬于驗證者傾聽模式，那你就會尋找方法去證實對方的觀點。”她說。
文戈謝稱：“每種傾聽模式都有各自的優缺點。關鍵在于確定自己的傾聽模式，然后自我審視，確認這是否是特定對話過程中所需的模式——或者說，你是否需要改變自己的傾聽模式。”
例如，“假設你自然而然地在對話中采取了問題解決者傾聽模式。在一對一對交談中，你需要發現問題并提出解決方案，但當直接下屬向你報告他們正在做的所有工作相關進展后，你可能會認為，‘原來如此，他們手頭上的工作太多了，我要幫他們分擔一部分工作。’而實際上，他們希望傳達的信息是：‘看看我正在做的每項工作，我為此感到非常自豪，我希望你也知道自己的努力與成果。’在這種情況下，問題解決者傾聽模式可能并不適用，可能會讓人感覺像是微觀管理。”她說。
要想成為高效的傾聽者，你需要圍繞自己在談話中的自然表現建立自我意識。
具體實踐方面，文戈謝還分享了兩點建議：
表達個人直覺想法。“你甚至可以對直接下屬說：‘通常情況下，我的直覺都是直接向你提供建議——你也是這樣想的嗎？’有時，你也要表示說，‘即使我是經理，我也不一定知道正確的回答——那么，到底什么才對你有用呢？’” 創造并開拓空間。“如果你可以向下屬提問，‘你想讓我傾聽，還是和你一起集思廣益？’，那這將非常有幫助。有時，下屬可能只是想吐露自己的想法。作為經理，你可能會討厭這種情況，如果這種情況發生得太頻繁，那可能效率就不會太高，但偶爾情況下，為下屬創造這樣的空間也是你職責的一部分。”一對一交談很容易陷入一種熟悉的節奏，讓你總是停留在表層交流，也無法深入交談更令人不舒服的事情。文戈謝也了解到，許多經理都經歷過這樣的挑戰。
她說：“隨著你日漸與直接下屬建立關系，你一定要注意有關模式規律。例如，在心理治療過程中，許多客戶通常都會在最后幾分鐘才提出最重要的事情。在溝通快要結束之前，你才開始說出一直真正想說的話，但你卻花了整整一個小時才鼓足勇氣說出來。在一對一談話中，有時候也會出現這種情況。”
如果你是一名希望與直接下屬展開深入對話的經理，試著像這樣提問：“你打算在今天的一對一談話最后說什么？我們先從這個話題開始吧。”
在溝通過程中，直接下屬可能會面對不同的問題。文戈謝提到：“我從讀者身上獲得的反饋了解到，大家都在提的一個問題不是如何成為更優秀的傾聽者，而是如何才能被傾聽，以及如何與那些不傾聽他們的人展開交流。”
鼓足勇氣說出來只是其中一部分。“你的消息很重要，你傳達的信息一定要非常清晰，這一點經常被人忽略。有時，我們認為自己已經發出了求助信號，但很多時候，我們的做法并不是那么明顯。我們不會說：‘我迫切需要您幫我把手頭上的某個項目分派給其他同事，我忙得快喘不過氣了。’相反，我們通常會說：‘好的，我來負責所有項目，這有點難度，但沒關系，不要擔心，我一定可以完成。’但事實上，我們內心里希望經理會說：‘好像壓在你身上的項目實在太多了。’”文戈謝說。
“要想把信息傳達出去，你最應該做的就是確保信息清晰準確，并使用簡單的語言：我在X項目上需要幫助，我做Y項目時感到很痛苦，我覺得Z項目對我來說太難了。”文戈謝補充說。
通常，我們認為自己已經清楚地表達了自己的需求，但實際上我們通常只是在拐彎抹角，沒有談及重點。要想被傾聽，最直接的做法就是清晰直白地表達自己的需求。
延伸閱讀：
你真的聽懂boss的話了嗎？適用于初創公司的實用建議（下）譯者：俊一
