近些年來職場的一個典型特征是，員工越來越愿意針對社會、環境和政治相關的問題發表自己的看法，并希望推動企業采取相關的行動。不過現實是，在很多組織環境中，員工往往并不能暢所欲言，領導者也不擅長應對這些直言不諱的員工，因為害怕陷入價值觀與觀點的雷區。這種情況下領導者該怎么辦？
員工行動主義正在興起，我們預計它會在未來幾年成為職場的一個典型特征。員工日漸意識到社會不平等和氣候的變化，以及他們的公司是如何助紂為虐的。尤其是千禧一代，他們似乎不愿對雇主的同流合污視而不見。以環境、社會和治理(environmental,social and governance, ESG)為目標的投資者施加的越來越大的壓力則加劇了這一趨勢。
然而，我們過去7年里對員工如何在工作中暢所欲言的研究，以及我們最近對職場政治的研究表明，領導者往往不擅長應對直言不諱的員工。
這可以理解。社會、環境和政治問題更容易使領導者暴露于自己往往無力應對的價值觀與觀點雷區。
不過，錯誤應對員工行動主義可能會損害領導者和企業發展。比如，亞馬遜對維權員工的粗暴打壓并沒有能夠減緩工會化進程，而且還促使一名高層人士辭職。有才華的員工越來越多地準備從管理層手中奪取權力——或者投靠競爭對手——而消費者隨時準備支持員工，將生意帶到別處。
有三個基本陷阱給面臨員工行動主義的領導者設下了圈套：過度樂觀、自認為無需關心政治、急于求成。讓我們更仔細地審視一下每一個陷阱——然后看看你如何才能避免它們。
當我們向一家大型制造企業的首席執行官問及他對日益高漲的員工行動主義有何反應時，他身子前傾，臉上帶著困惑的表情。他表示：“我認為我們會沒事。我們一直任人唯賢，人們只管去做。如果大家有什么想法，他們通常說出來就行。”可是我們剛在他公司開展的調查指出了截然不同的現實：在此現實中，環境和社會憂慮在表面之下暗涌，只是員工不敢提出來。
我們對“向權力說真話”的研究清楚地表明，你的職位越高，你就越樂觀。因此，你就更可能低估員工面臨的挑戰以及他們對所謂維權問題的感受，同時又高估他們向你傾訴時的安全感有多強（以及你傾聽與自己世界觀不一致的觀點的能力）。這在一定程度上是因為你的權力地位可能意味著你令人生畏，因此你聽不到需要聽到的東西。
還有一個原因是優勢性失明——領導者通常持有表明身份的多重標簽，比如，CEO或男性。當你擁有這些標簽的時候，你可能是最后一個意識到這些標簽的影響有多大的人。直到你沒有這些標簽的時候，你才能真正體驗到它們對于暢所欲言——以及被傾聽能力的影響。
樂觀主義泡沫意味著領導者可能會將行動主義視為反叛：認為這是一種不必要的破壞性行為。因此，他們對于日益增多的不滿視而不見，直到為時已晚。在那位樂觀CEO一例中，他忽視了一個事實，即，有才華的員工已開始因對他的態度不滿而轉投競爭對手。
避免樂觀主義泡沫需要你認真對待自己與現實脫節的可能性。反向教導和影子董事會都有助于傾聽年輕一代的聲音。員工網絡群可以成為企業的天線，而通過招聘和晉升來提升企業多元化水平則可以迫使你走出一個充斥著雷同、被動、不得罪人的意見的回音室。然而，要想奏效，所有這些措施需要你去傾聽去改變，而不是去辯護和反駁。
比特幣公司Coinbase的CEO布賴恩·阿姆斯特朗(Brian Armstrong)曾指示員工“激光般聚焦”于公司的使命，停止參與“和我們的核心使命無關的廣泛社會問題”。他最后表示，希望在“一家注重行動主義的”公司工作的員工，會得到幫助另謀高就。60多名員工信以為真，隨后離開了公司。
有些觀察家稱贊阿姆斯特朗的聲明是企業最安全的經營方式。畢竟，通過表態，企業會讓自己處于很容易被人解約或被指責玩弄政治的危險境地，影響他們在投資者、客戶和潛在員工心目中的聲譽。
問題在于，認為“可以做到不關心政治”的觀點表明，人們并未理解“不作為并非中立”這一事實：這也是一種政治聲明和立場。它照樣讓公司很可能在其希望回避的問題上受到批評。
避免非政治化陷阱需要領導者承認，利益相關者可以因為領導者發表的觀點而排斥他們——也可以因其未發表意見而排斥他們。
人類往往不喜歡模棱兩可之事。領導者和管理者因在許多場合被告知，他們應該“管理”變革、掌控局面，所以可能特別不安，而且在掌握速戰速決之道方面出了名地迅速。可是，這意味著對員工行動主義的反應缺乏深思熟慮，尤其是承諾過多而兌現不足。
那些未能真正踐行自己所言的領導者和企業，通常發現自己同樣要受到他們力圖回避的公眾評判的影響。比如，貝萊德(Black Rock)、可口可樂、百事可樂和雀巢等企業曾遭到指控，指責他們在涉及環境問題的時候，要么只是走走過場，要么對一個群體說的是一套，而又在幕后游說另一套。
同樣，由于眾多企業倉促發表聲明來回應一些問題，許多企業最終被指責將溝通活動搞成了權宜之計，底下沒有任何東西來促進或支持有意義的變革。
為避免權宜之計的陷阱，要讓你的高管團隊討論他們對員工行動主義的總體態度，以此作為你的戰略規劃的一部分——積極主動而不只是被動反應，這有助于避免慌張回應。將高管的薪酬與ESG目標掛鉤，以鼓勵行動而不僅僅是空談。
據我們分析，避免所有這些陷阱取決于某種比公司流程或政策變化更必不可少但卻不太容易設計的東西。這就是，作為一個組織的領導者，你在多大程度上意識到、關心并將自己視為對企業職權范圍之外的更廣泛的社會問題負責。如果領導者不能把自己和自己的行為看作是這個大系統的一部分，那么他們往往看不到正在發展的問題，視“不作為”為中立之舉，倉促推出敷衍了事的解決方法——而后與他們的企業一起承受后果。
我們建議時常詢問你自己和同事以下兩個基本問題：
1. 在未來幾年內，全球社會中有哪些較大轉變會對你的員工和客戶所習以為常的價值觀產生影響？
2. 你的領導行為選擇對你周圍的世界正產生哪些有意和無意的影響？
我們發現，在予以時間仔細思考這些問題之后，許多與我們交談的領導者都意識到，他們的企業在積極維持或容忍社會的不公平。我們還發現，這些問題可以激發許多領導人的積極性，使他們渴望在世界上發起真正的積極變革。
關鍵詞：領導力
梅甘·賴茨(Megan Reitz) 約翰·希金斯(John Higgins)埃瑪·戴-杜羅(Emma Day-Duro) | 文
梅甘·賴茨是霍特國際商學院阿什里奇高管教育(Hult International Business School，Ashridge Executive Education)的領導力和對話教授。約翰·希金斯是獨立研究員、教練、顧問和作家。埃瑪·戴-杜羅是霍特國際商學院阿什里奇高管教育的高級定性研究專家，她提供建議并領導與健康、同情心和挑戰氣候下的協作領導力有關的研究。
劉雋 | 編輯
