在海倫司，點酒水不需要停下來看價格。
從在宇宙中心五道口開出第一家店，到現在擁有850多間門店，海倫司只有2次有意識地操縱過“價格”拉桿。
一次是“下調”，一次是“上調”。
2018年，徐炳忠正式注冊成立了海倫司，將總部設在深圳。同年年底，海倫司將所有小啤酒的價格從十幾元一瓶降到了10元/瓶。
從此，“10元小酒館”的標簽就和海倫司緊緊地捆綁在一起。
去年10月底，海倫司第一次破天荒地漲價。
然而，在認真讀完海倫司主動漲價的公告后，二級市場的投資者們才發覺這只不過是虛驚一場。
喜力漲了9分，科羅娜漲了1毛9，店內價格相對較高的嗨斗也只漲了9毛。大部分酒水的價格依舊保持在10元以下。
相反地，由于行業上游大麥、小麥原料上漲，中游的啤酒生廠商不得已集中調價。
上一次掀起如此大規模的漲價潮還是四五年前。2017-2018年，因為大麥等原材料，以及瓦楞紙、鋁罐價格等包裝材料成本的上漲，國內如華潤、青島啤酒等紛紛提價，漲幅達到10%。
這次主動漲價意味著，要么海倫司為了留客決意流血讓利，要么其自身的控成本能力和議價權足夠強大，還足以支撐其繼續擴張、突破千家門店。
過去的一年里，海倫司平均每天開1.3家新店。并且在每家新店開業的第一周，任何人只要進店，不需要消費就能領6瓶啤酒。
用融來的錢瘋狂開店，再請顧客喝酒，這僅僅是海倫司上市后的變化之一。
野心勃勃的海倫司，還悄悄盯上了年輕人之間的社交需求。
于悅對海倫司上市后最直觀的感受是，店更多了，也更大方了。
她去過廣州所有的海倫司，無論是店齡最長的，還是新開的，她都能準確地報出店名。
去年，于悅成為了海倫司的廣州城市代言人。她介紹道，想成為城市代言人首先必須滿足海倫司會員賬號三級的條件，其次是有一定流量。
像她這樣的城市代言人，海倫司在全國各地還有很多。他們的工作主要是在小紅書上發布帶“海倫司”話題的筆記。
在于悅看來，海倫司的獎勵可以稱得上闊綽。年度代言人Top1可以拿到2400元的代金券，按月分發。入圍Top10，則一次性獎勵200元代金券。
她說，“要知道正常去清吧、酒館，消費都是幾百上千。在海倫司人均50元左右。”
去年，海倫司前后策劃了20多個活動，為其粉絲提供了諸多薅羊毛的機會。尤其是對其客群的主力之一——大學生，海倫司會定期推出校園大使活動，為參與者直接發放代金券。
靠“老帶新”獲客，而不是鋪天蓋地地投放廣告，或者重金聘請代言人，是海倫司一貫以來的做法。
新店開業免費暢飲一周、工作日三人行送酒，從這些舉措就能體會到，在營銷策略上，海倫司明顯更傾向于直接討好消費者。
因為海倫司較早地意識到了年輕人對兩件事很敏感：我的消費水平和我身邊的人都去哪里。
對于前者，海倫司已經給出了最優解。
徐炳忠曾多次對外強調，海倫司的使命是讓中國年輕人喝上又好又便宜的酒水。
結合海倫司去年調價的舉動來看，在很長一段時間內，海倫司可能都會維持所有小啤酒不超過10元的狀態，以保證自己在價格上的絕對競爭力。
而對于后者，海倫司一直在嘗試用“社交”破壁。
比如，去年海倫司曾經推出過一個“社交幣”活動，1個喜力瓶蓋代表一個社交幣。憑2個社交幣就能到吧臺換取一次交友機會。在便利簽上寫下自己的個人信息，可以選擇在交友箱里取出或者放入便簽。
這樣的玩法并不算新穎。高校附近的KTV、奶茶店等，都曾用這套方法贏得過學生黨的歡心。
毋庸置疑的是，海倫司不滿足于只提供一個社交場所，而是想進一步創造消費者對社交的需求。
想以“社交”作為突破口的，不止小酒館，還有同處餐飲業的茶飲、咖啡。但是“社交”真的可以變現嗎？
互聯網最近的一位解題者是Soul。
去年5月，Soul正式遞交了招股書。這個披上元宇宙外衣的社交軟件，估值10億美元。其變現的形式主要是增值服務及會員訂閱。
其中，增值服務指的是購買Soul幣。
根據其招股書顯示， 2021年3月，44.1%購買過Soul幣的用戶會在七天內復購，51.6%訂閱用戶會在下個月續訂。2019至2020年，其月付費用戶占MAU的比例，從2.3%提升至4.5%，每位付費用戶平均貢獻收入從21.9元增加至43.5元。
加快商業化進程的Soul，其收入規模增長了6倍，但隨之而來的還有巨額虧損。
在早期享受了陌生人社交的紅利后，Soul面臨的尷尬處境是業務見頂。一方面，獲客成本變高；另一方面，用戶規模的增速已經放緩。
相比之下，盡管小酒館自帶社交屬性，但強調的是熟人社交。陌生人社交雖被囊括其中，但還沒有人探索出長期且穩定的“變現”模式。
多位小酒館經營者均表示，社交需求很難被創造。一般來說，愿意拼酒的客人通常交友意愿更高，但結伴而行的消費者明顯更多。更難的是，如何調動消費者的交友積極性。
投資者們最擔心的事情還是發生了。
2月25日，海倫司發布其2021財年年報業績預告后，股價隨即跌去5%。
這份業績預告對于海倫司來說，喜憂參半。
營收方面，海倫司拿出了迄今為止最好的成績：2021年實現收入18.33億元至18.53億元，同比2020年增長約124%-127%。
但虧損的數據同樣醒目：截至2021年12月31日，海倫司將錄得凈虧損約2.1億元至2.3億元。
海倫司將其凈利潤預期增加歸功于擴張，而凈虧損主要歸因于可轉換優先股公允價值變動。
過去的90多天里，海倫司的股價從未突破過上市首日就達到的最高價——25.75港元/股。不僅如此，其市值已蒸發200多億元。
海倫司在二級市場上的表現不盡如人意。而在其線下門店的主戰場上，除了瘋狂擴張，海倫司似乎再無絕招。
不是“9.8元小啤酒”不香了，而是海倫司的網紅外殼正在被剝離。
2020年靠“可樂桶”統一全國姿勢后，海倫司再難出爆款。后續上新的幾款產品，如新口味的嗨斗，以及葡萄味、白桃果啤，都是在原有產品的基礎上，做口味拓展。
值得一提的是，上述產品均為海倫司的拳頭產品，也是其盈利的主要來源。
根據海倫司的招股書顯示，2018-2020年，海倫司的自有酒飲，如扎啤、精釀、果啤、奶啤等產品，分別占其總銷售酒飲收益68.4%、64.2%、69.8%。
換句話說，海倫司賺不賺錢，全看自有產品賣得好不好。
因此，鋪開線上渠道進行分銷就成為了海倫司不得不為之的支線任務。
不過，海倫司有意拉開線上和線下產品的價格差距。在其小程序的線上商店和天貓旗艦店上，購買同樣的產品，一套酒水的組合價要比線下門店便宜將近一半。
還有跡象表明，海倫司正在加大對電商業務的投入。
在最新的招標公告中，海倫司對電商倉配一體業務進行招標，標的800萬元。投標方要保證在大促期間，即618、雙十一、年貨節等活動，具備日配運3萬單的能力。
目前，海倫司自有的果啤和奶啤月單量在10萬單左右。線上業務的確為海倫司帶來了一定收益。
為了增收，海倫司已使出渾身解數。但對它來說，最糟糕的情況還不是估值下跌。
回到線下門店經營上，海倫司賺錢主要不在營收，而是在成本控制上。
以海倫司標準成熟的單店模型為例，一家面積為350平米的門店，可以放下45張桌子，日均客流量為233人/天，客單價為60元/人。
運營這樣一家門店，需要10-12名員工。為了優化成本結構，海倫司聘請了大量外包人員。其全職員工和外包員工的比例約為3:7。
理想狀態下，該店年收入為504萬元，資本開支為90萬元。
進一步拆解其單店收入，其中，原材料成本、員工成本和租金分別占收入比例的32%、18%和12%。
海倫司給出的結論是，這樣標準成熟的單店最終能創造高達27%的經營利潤率。但前提必須保證原材料、員工、租金這三大開支的占比只減不增。
現實是，滿足其招股書上同店數據的只有93家門店。而截至3月14日，海倫司已經在全國范圍內開出852家門店。
一旦原材料、員工、租金，這三座大山其中的任何一座把海倫司壓垮，這種殺傷力將是持久的、難以全身而退的。
所以，不虧損對海倫司來說才是最佳狀態。
當同行們還在朝著一年100家新店的目標邁進時，海倫司已經決定以平均每天2家新店的速度繼續狂奔。
去年10月底，海倫司內部召開了一次發展會議，共有30多位管理層人士參與。他們最終達成共識，2022年擬新拓展900家以上門店。
值得注意的是，2021年，海倫司在全國120多個城市新開出452家門店，開店速度和開店版圖都是近三年之最。
如此快節奏地開店，讓人不免擔心海倫司是否會步海底撈后塵。
與海底撈冒險“抄底”不同，海倫司開店的目的有兩個。一個是填補空白區域，在新城開首店；另外一個則是把原來就密集的版圖填得更滿。
海倫司新店主要集中在二三線城市，如湖北、湖南、福建、河南等省份。
在一線城市開店，則是為了持續擴大影響力。像廣州、上海這樣的城市，在同一個區域內，海倫司甚至已經開出“二期”門店。
按照海倫司2023年底要實現2200家門店的計劃來看，未來如果不放棄中心地段，只能花高價拿更好的點位。
因為海倫司在選址上沒有太多秘訣，唯一堅持的原則是“最好地段的最差位置”。
然而，這個原則似乎發生了變化。
去年，海倫司超過70%以上的新店都直接開在了購物中心內，比如武漢的萬科未來廣場、成都的王府井、杭州的大悅城等。
如今，海倫司已不再是黑蟻資本管理合伙人何愚人最初見到的模樣。
實際上，因為規模擴大，新店分走老店的客流，海倫司的多數門店不再有火爆到需要排隊入場的情況。
上市后的海倫司，困在了無休無止的開店里。
客流量是不可控的，擴張不意味著能立馬攬客進賬，但支出無法避免。
最為顯著的是，海倫司分攤在員工身上的成本還在進一步擴大。
籌備一家門店，從選址、裝修設計、線上推廣，到最終順利開業，在各部門協作下需要2-3個月的時間。而培養一名新店長至少需要9個月。
“在海倫司，如果你不主動接觸店員，基本上就不會有交集。”海倫司的粉絲萬森表示，之前因為常去店里，他和店員們混熟了，對方每次都會送酒。大概一年多以前，萬森發現每次進店都有新面孔。
出于優化成本結構，海倫司將大部分服務員崗位外包。目前，海倫司的全職員工數量還不足2000人。
一位海倫司員工認為，海倫司的福利待遇還是相對較好的。在二三線城市，其外包服務人員的薪資大約在4000元以上，并且工作滿3個月、半年后，每個月還能領取相應的工齡補貼。更重要的是，海倫司還為他們提供食宿。
不同于其他餐飲企業直接對外招聘店長，海倫司有一套員工培養機制，通過集訓、帶訓、輪崗層層篩選出備選人，讓他們作為正式店長的候補。
在海倫司內部，從一名最底層的員工晉升為領班，最快需要3個月，成為店長最快也得9個月。想要成為區域經理，則需要更長的時間，至少2年以上。
如果海倫司想要完成今年新店再翻一番的目標，就必須加速培養出相應數量的候補店長。
“海倫司現在的狀態，就像一個馬拉松選手放棄長跑”，一位接觸過海倫司團隊的投資人如此評價。
他表示，這并不代表海倫司失去耐性。相反地，從管理層面來看，海倫司并沒有因為擴張而自亂陣腳。
只不過，背負著沉重的開店KPI似乎成為了餐飲企業上市后不得不走的路。
因為資本對于海倫司的期待，不是“過往”和“情懷”，而是以最快的速度，破千店甚至萬店，然后源源不斷地創造利潤。
上市意味著，海倫司將一部分生殺大權讓渡出去。在突破一座又一座關隘之前，除非倒下，不然海倫司還無法真正停下。
一種理性且克制的思考是，海倫司究竟給行業帶來了什么？
小酒館是一門好生意，永遠有人舉杯，永遠有人正年輕。
*文中部分圖片來源于網絡。
特別鳴謝于悅、萬森對本文的支持。
