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1999 年，Marc Benioff 在美國創(chuàng)立了 Salesforce，并將 SaaS 這一商業(yè)模式推向市場，今天 Salesforce 的市值約為 2090 億美元。
以 Salesforce 為始，北美涌現(xiàn)了大批成功的 SaaS 公司，比如市值 2035 億美元的 Adobe、市值 1129 億美元的 ServiceNow 以及電商行業(yè)炙手可熱的 Shopify。
中國 IT 同行們開啟軟件互聯(lián)網(wǎng)化的歷史也并不短，用友是其中的代表之一，在 Salesforce 誕生后幾個月該公司就嘗試從傳統(tǒng)軟件轉(zhuǎn)向云端。但時至今日，SaaS 在中國市場的劇本依舊稍顯乏味，以近期的股價來看，已上市的中國 SaaS 公司市值都未超過 1000 億人民幣。
2020 年之后，伴隨著中國企業(yè)出海潮，SaaS 走向國際化也成為了討論與實踐中的一種可能性，釘釘、飛書、有贊、微盟等 SaaS 軟件相繼前往海外市場，試圖尋找翻盤的機會。
可惜的是，從中國出發(fā)并在國際市場有所建樹的 SaaS 企業(yè)不多，或者更應(yīng)該說是稀有。
如果一定要給中國 SaaS 企業(yè)找一個近距離參考對象的話，AfterShip 或許是為數(shù)不多研發(fā)中心位于中國，且在自己的領(lǐng)域做到了全球行業(yè)排行 TOP 的國際 SaaS 玩家。
AfterShip 是一家的 B2B SaaS 公司，服務(wù)于國際電商市場，主要產(chǎn)品的功能是物流查詢，近兩年來也開始搭建郵件營銷、訂單管理、退換貨服務(wù)等產(chǎn)品矩陣，客戶不乏全球電商行業(yè)巨頭，比如 Amazon、Wish、eBay、Shopee、Etsy 等。
近期，36氪出海圍繞做國際 SaaS 產(chǎn)品的價值、中國 SaaS 出海的可能性、國際電商 SaaS 的未來等方面采訪了 AfterShip 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO Teddy。Teddy 是軟件工程師出身，在國際 SaaS 領(lǐng)域有著 10 年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。
以下為采訪對話節(jié)選，內(nèi)容經(jīng)過不改變原意的編輯。
Teddy：2021 年，中國企業(yè)級 SaaS 的市場規(guī)模約為 116 億美元，而全球 SaaS 市場規(guī)模大概是 1226 億美元，國內(nèi) SaaS 市場規(guī)模只有全球 SaaS 市場規(guī)模的十分之一不到。
也就是說，哪怕在國內(nèi) SaaS 市場做到細(xì)分領(lǐng)域 50% 的市場份額，可能也不及在全球 SaaS 市場的對應(yīng)領(lǐng)域里占 5% 的市場份額。
Teddy：海外的 SaaS 講究的是小而美，國內(nèi) SaaS 很多是大而全。
其次是人才，國內(nèi)有大量的 ToC 人才，但目前沒有足夠多的 SaaS 相關(guān)人才。國際 SaaS 公司很多都是幾十、幾百人的規(guī)模，哪怕做到上市，很多公司都不超過 2000 人，但國內(nèi) ToC 上市公司經(jīng)常都是幾萬人。
同時，因為國內(nèi)大公司的話語權(quán)太大，很多中國 SaaS 去為大企業(yè)做定制化項目，沒有時間和能力做標(biāo)準(zhǔn)化的 SaaS 服務(wù)，也就無法實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，最終造成了惡性循環(huán)。
Teddy：最大的難點我覺得是認(rèn)知差。
國內(nèi)人才、產(chǎn)品功能、產(chǎn)研效率等等，各方面都不比海外低。但是很多人對于出海的理解是，我有某個產(chǎn)品，把它弄到海外去就可以了。
實際上國內(nèi)和海外可以說是兩個完全不同的世界。就像剛才說的，很多國際客戶是習(xí)慣用小而美的產(chǎn)品的，所以說很多產(chǎn)品做出海的時候，并不是要做在功能上加法，而是要做減法。
Teddy：做SaaS 是個長期的事情，也是一個很大的藍海市場，所以我認(rèn)為現(xiàn)在做 SaaS 出海也是一個很好的時機。種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現(xiàn)在。
Teddy：有沒有想過一個問題，我們要怎么把月餅賣給外國人？
首先，食用方式要足夠簡單，拆袋即食；其次，找到外國人經(jīng)常出現(xiàn)的超市；最后，給外國人試吃，他喜歡味道自然就會買。
并不需要費盡心思跟他解釋說什么叫中秋節(jié)，什么叫月餅。
Teddy：P2P、網(wǎng)上租房、在線教育也曾經(jīng)是風(fēng)口。
相比于追風(fēng)口，貝索斯說的一句話我很贊同，“專注于那些不會變的東西，然后基于不變的東西，來做產(chǎn)品，做決策”。
Teddy：我自己有兩個方法。
第一個方法是，可以用同一個問題，在三個不同的時間點，去問同一個人，看看他給出的答案是不是一樣的？
如果得到的答案是一樣的，那么我們就可以基本確定這件事在時間維度上是不變的。
第二個方法是，可以用同一個問題，在同一個時間點，去問三個不同的人，看看他們給出的答案是不是一樣的？
而如果這次得到的答案也是一樣的，那么這件事理論上來說就是能做的。
Teddy：選擇 SaaS 賽道有一個原則，就是找到那些大家每天都需要解決的問題。
哪怕那個問題很小，但是因為它天天困擾著客戶，客戶也會想要找方法來解決，更重要的是正因為這個問題很小，所以你可以在這個垂直領(lǐng)域里做得很深，客戶也可以很快地意識到你提供解決方案的價值。
Teddy：比如說 Calendly，幾百人的公司，產(chǎn)品功能就是預(yù)約會議時間，2021 年估值 30 億美金，營收每年 100% 增長。
又比如 1Password，功能只是記錄密碼，今年也完成了 6.2 億美金的 C 輪融資，估值是 68 億美金。
單單做一個功能就能做到幾十億美金的估值，這樣的公司在海外有很多，但是在國內(nèi)還比較罕見。
Teddy：新興市場是藍海，但目前來說，國際 SaaS 最好的市場還是美國，因為美國市場足夠大，而且通用英語。如果你的產(chǎn)品能夠打進美國市場，獲取了足夠的收入，就可以支撐你去做更多國際化的布局，后續(xù)也可以賣給同樣是英語語系國家的加拿大、英國、澳大利亞、甚至印度。
除此之外，新興市場有幾個需要解決的前置問題——IaaS、PaaS 等本地的基礎(chǔ)設(shè)施還不夠完善；語言、文化還很分散；當(dāng)?shù)乜蛻舾顿M能力還不夠高。
Teddy：把產(chǎn)品推向市場的的打法（Go to Market Strategy）是能夠復(fù)用的。比如我們是從小客戶往大客戶做的，那么只要我們驗證了這個打法是可行的，那么后續(xù)產(chǎn)品也可以采用這套打法。
系統(tǒng)的底層能力是能夠復(fù)用的。比如說收款模塊，我們做的第一款產(chǎn)品就是面向國際的，那么我們把收款模塊打造好了，那么后續(xù)的產(chǎn)品就可以直接復(fù)用了。
部分的客戶畫像也是能復(fù)用的，比如我們的產(chǎn)品是針對國際電商賣家，那么無論哪個國家的電商賣家總會有或多或少的相似之處。
Teddy：國際電商 SaaS 目前比較分散，沒有出現(xiàn)巨無霸公司，即使是做得最好的 Shopify，也只占了 20% 的市場份額，這種分散對用戶來說未必是友好的，未來可能會經(jīng)過一個階段的整合，構(gòu)成一個巨大的生態(tài)體系，不過整合的時間跨度會很長，至少需要 5-10 年，甚至是 10 年以上。
Teddy：國內(nèi)培養(yǎng)的多是 ToC 的人才，大多做的也是 ToC 的生態(tài)，ToC 特點是“快”，比如說一兩個星期就可以 copy 一款產(chǎn)品。大家都想做生態(tài)，但打造 SaaS 生態(tài)時間遠比現(xiàn)在國內(nèi)的 ToC 生態(tài)長得多， 這里的長指的是十年以上，像 Shopify 的生態(tài)打造就花了十多年。
Teddy：我想打造 ToB SaaS 生態(tài)有三個必須條件。第一，要有足夠大的平臺、足夠多的用戶；第二，要有足夠多的 SaaS 合作伙伴，并給他們發(fā)展的時間；第三，SaaS 產(chǎn)品之間需要互相打通，比如開放 API 對接對方的系統(tǒng)。
如果是想通過燒錢來打造生態(tài)的話，那應(yīng)該是燒不出來的。
Teddy：如果需要解決問題很小，那么無論你是用 SaaS 工具還是人力去解決，差別都不大，比如說整理公司發(fā)票。但如果這件事的工作量是整理發(fā)票的 100 倍，甚至 1000 倍，那就不是招人能解決的了。
SaaS 本質(zhì)上解決的是規(guī)模效應(yīng)的問題，用的人越多，成本越低，這是一個天然優(yōu)勢。而更好的 SaaS 是能夠給客戶創(chuàng)造價值。
比如說物流查詢 SaaS，很多人以為是為賣家節(jié)省幫助客戶查快遞的時間，降低他們的客服成本，但實際上還幫賣家提升了品牌和客戶滿意度，促進復(fù)購，這部分可以創(chuàng)造的價值是沒有上限的。
Teddy：在 2019 年之前，AfterShip 是沒有市場推廣和銷售部門的，公司只有產(chǎn)品和研發(fā)。SaaS 有一個很關(guān)鍵的指標(biāo)叫做凈收入留存率，只要凈收入留存率做得足夠好，那么業(yè)務(wù)就一定能夠做上去，只是時間要多長的問題。
但 SLG 還是有必要的，除非永遠只做中小客戶，只要你想做大的企業(yè)客戶，就必須要有市場銷售團隊。但是組建市場銷售團隊之前有一個前提，就是產(chǎn)品必須要做得足夠好。
Teddy：第一，是跟公司的文化契合程度；第二，是要有足夠的好奇心；第三，也是最重要的是，要有業(yè)務(wù)邏輯，跟 ToC 不同，ToB 業(yè)務(wù)必須要有很強的底層業(yè)務(wù)理解能力，知道做出來的東西怎么在商業(yè)層面上落地。
我發(fā)現(xiàn)有很多優(yōu)秀的人能把產(chǎn)品做出來，但卻不能把產(chǎn)品賣出去，即便是說可以免費使用或給折扣。我覺得問題的核心是，到底產(chǎn)品有沒有為客戶帶來價值？有的話，為什么他不愿意付費？
Teddy：iPhone 的用戶，大部分人在下次選擇換手機的時候都會繼續(xù)選擇 iPhone，因為他在換手機的時候考慮的已經(jīng)不是“是否有新的手機比 iPhone 更好用”，而是“如果我換掉了 iPhone，可能付出的代價還包含把我的 AirPods、iPad、Mac 等都一起換掉”。
在 ToB SaaS 領(lǐng)域，也是類似的。通過構(gòu)建產(chǎn)品矩陣打造企業(yè)護城河的好處是，在這種情況下，別人想跟你競爭，光靠某一個點的突破是很難的。Salesforce 就是一個很典型的例子。
Teddy：以我們自己來提供一種思路。售后方面，我們從查快遞開始，往退換貨、提升復(fù)購率等方向打造產(chǎn)品。售前方面，我們會往市場營銷、幫助獲客和提升客戶轉(zhuǎn)化方向打造產(chǎn)品。
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文｜常薇倩
編｜趙小純
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