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編者按：對于個人來說，人都渴望成功。對于企業來說，希望員工個個都有出色表現。但如何才能有好的表現呢？MIT（麻省理工學院）對百萬軍人長達5年的研究揭示了幸福與表現的關系。是成功帶來快樂，還是快樂導致成功？快樂主要是遺傳的還是后天習得的呢？對于組織來說，一個重要的結論是：組織應該想要快樂的員工，因為他們的表現明顯優于不快樂的人。事實證明，組織也需要快樂的員工，因為快樂其實是會傳染的，而且傳染力超強。文章來自編譯。
劃重點：
先有快樂后有成功
幸福和樂觀非常重要，可以用來預測員工的表現
“是否有一位能給予幫助的經理”成為員工幸福感的最大預測指標
用幸福感作為招聘標準能招到更多出色的員工
應該把幸福感當作組織的客觀績效結果，以及領導成功的領先指標
研究人員對近 100 萬美國陸軍服役人員進行了為期五年的跟蹤，用了來自積極消極情緒量表（PANAS）以及生活定向測驗（Life Orientation Test）的 25 個問題，來衡量他們的相對幸福感與樂觀情緒。這些問題被納入到每年針對陸軍士兵進行的一項更大規模的調查里面。
通過這項對幸福感的衡量，加上個人的自我評估，以及他們對自己所經歷的積極與消極情緒頻率的報告，研究人員最終計算出了他們幸福感指數。
即便在研究人員控制了先前表現以及一系列的人口因素之后，與一開始情緒不快樂且悲觀的士兵相比，那些最快樂、最樂觀的士兵在接下來的五年時間里仍繼續獲得了更多的工作績效獎勵。
在這場席卷全球的疫情當中，工作需要付出的代價已經對員工的工作滿意度和情緒健康造成了影響，這也導致企業領導者對培養員工幸福感予以了前所未有的專注。雖然我們當中很多人（如果不是大多數人的話）的出發點都是真心為了員工的好，但直覺告訴我們，員工的幸福感應該能提高工作績效。盡管如此，仍存在兩個問題令人煩惱：究竟是先有成功后有快樂，還是先有快樂后有成功？一開始的幸福感究竟有多重要？
MIT最近發表在《幸福研究雜志》上的研究結果讓我們離回答這兩個問題又邁出了一大步。這項研究跟蹤了近 100 萬美國陸軍士兵將近五年的時間。研究首先要求他們評估自己的幸福感以及他們的樂觀程度，然后基于他們的工作表現跟蹤哪些士兵后來獲得了獎勵。由于數據收集是在伊拉克和阿富汗戰爭期間進行的，所以受試者獲得獎勵相應也很高：其中部分獎項是針對所分配工作的出色表現，而另一部分則是由于在英勇行動中有非凡表現。不管是出色的工作表現還是有英勇行為，在部隊能拿到獎勵都是相對罕見的事件。在近 100 萬士兵的樣本里面，只有 12% 在研究的五年期間獲得過某種類型的獎勵。
盡管我們預料到幸福和樂觀對表現很重要，但沒想到會這么重要。我們發現，一開始最快樂的士兵（上四分位）拿到的獎項是一開始最不快樂的士兵（下四分位）所拿到獎勵數的四倍——這兩組人之間的差別是巨大的。即便考慮了地位（軍官與入伍士兵）、性別、種族、教育以及其他人口特征時，這種差距仍然存在。 事實上，幸福，以及略低程度的樂觀，比我們檢查過的任何人口因素都更能預測能不能拿獎。
你可能覺得軍事方面的數據未必適用于商業世界，所以會選擇無視這個結果，但這樣做是錯誤的。畢竟，美國國防部是全球最大的單一雇主，近 100 萬的員工令沃爾瑪也要相形見絀。而且擁有近 3 萬億美元的總資產（沃爾瑪只有2360 億美元），并擁有超過 2900 億美元的庫存（沃爾瑪為440 億美元）。美軍不只是“大企業”；事實上，它是最大的企業，比別的要大一個數量級，所以從軍隊學到的東西可以而且往往確實適用于商業世界。陸軍有 190 多個不同的工種：從文員到飛行員，從廚師到指揮官，這些大部分都包含在我們的數據之中。
簡而言之，幸福和樂觀不僅是對員工的表現重要而已，而且是非常重要，并且都可以用來預測員工的表現。我們在過去40年的時間里對部隊以及其他行為科學進行了研究，結果均突出表明員工幸福感可為企業提供競爭優勢。每一位企業領導者都應該知道一點關于員工幸福感的事情，并且要能夠付諸應用。而且，隨著我們正逐漸從一場令人沮喪的全球疫情中走出來，大家都應該好好評估一下如何在工作場所影響周圍人的幸福與樂觀。
這會引出一個問題，究竟什么是幸福？行為科學文獻經常將幸福稱為主觀幸福感（subjective well-being），因為幸福的含義在不同的環境下會有所不同。就像心理學中出現的大多數概念一樣，幸福有各種不同的定義，但往往集中在三個方面：個人對自己生活滿意度的評估；經歷了多少的積極情緒（如享受、熱情、靈感或自豪感）；以及所經歷的負面情緒（如敵意、易怒、恐懼或緊張）有多少。通過將這三者結合起來，就可以得出我們對幸福的衡量標準。
自 2000 年積極心理學問世以來，這一領域已經進行了大量的研究，有超過 170000 篇學術文章中提到了幸福。其中的部分研究已經發現，有的人確實就是看起來要更快樂一些。研究人員也仔細研究過幸福的遺傳可能性（我們與生俱來的因素），以及環境是如何塑造我們的幸福感的。如果我們把總體幸福看作是一個餡餅的話，那么研究表明，遺傳可能性約占這個餡餅的 40%，而 60% 歸因于其他因素，尤其是生活經歷。工作場所的情況幾乎相同：在最近的一項長期研究中，研究人員發現，雖然21歲的時候遺傳可能性約占工作滿意度的 30% ，但到25歲和30歲再次衡量時，遺傳可能性的重要性已經下降到不到 20%。因此，隨著時間的推移，工作場所的環境因素變得越來越重要。
其中一些環境因素的相對重要性最近也發生了變化。 《2021年世界幸福報告》指出，在職場上，疫情前幸福感很大程度上源自員工對組織和同事之間的歸屬感、員工的靈活性、包容性以及工作目標感。（重要性按降序排列）。不過在疫情期間，情況發生了巨大變化：是否有一位能給予幫助的經理成為幸福感的最大預測指標——其重要性幾乎是排名第二的工作場所幸福感因素（目標）的兩倍。
毫不奇怪的是，金錢對員工的幸福感也很重要——但研究表明，這主要適用于那些表示金錢對自己很重要的員工。在最近的一項研究里，與那些不太關心金錢的人相比，那些認為金錢對自己很重要的人的收入與幸福感之間的關系要高出四倍以上。因此，對于不受金錢驅使的員工來說，收入可能只是一種空洞的記分方式。
在職場上，我們知道更快樂的員工更有可能成為領導者，在績效評估中獲得更高的分數，并且往往是更好的團隊成員。我們還知道，根據大量研究，更快樂的員工會更健康，缺勤率更低、要取得成功的積極性會更高、會更有創造力、與同事的關系更好、離開公司的可能性更小。所有這些與幸福相關的因素都會顯著影響公司的財務狀況。
總之，數據表明，領導者和組織在影響職場幸福感方面有很大的運作空間。雖然幸福感受遺傳可能性以及類似尋找目的感等驅動因素的影響，但幸福感的很大一部分可能來自工作場所的靈活性、合理的薪酬、工作類型以及有一位會予以支持的經理等因素。這意味著領導者可以去塑造工作場所，從而讓員工更快樂。
首先，我們建議領導者遵循科學，采取結構化的方法來招聘有幸福感的員工，同時促進和培養員工的幸福感。雖然方法會因組織需求而異，但領導者應致力于采取以下三項行動。
從很多方面來說，“雇一位快樂的人”需要一些遠見。雖然我們不認為應該將幸福放在工作所需的知識、技能或才能之前，但會謹慎地建議用幸福和樂觀的衡量標準作為鑒別器，或者用來作為決勝的標準，因為這么做的風險很低，但好處卻可能很大。
同樣重要的是用經過驗證的評估工具，而不是依賴基于員工影響的管理直覺。有很多組織已經開始利用各種調查來評估求職者。把這些關于幸福和樂觀的問題添加到對求職者的調查問卷里面，即便這只能給下游生產力和盈利能力帶來小幅增長，但大多數領導者還是會抓住這個機會，因為這么做幾乎沒有成本。
當然，雖然做法會因組織和部門而異，但大多數組織也許最好還是聘請原本就相對快樂和樂觀的人，因為這會影響卓越表現，并減少人員流動。如果把從軍隊研究的發現外推到將要招聘 1000 人的私營部門背景下，用幸福感作為招聘標準的話，應該會比公司招人的時候不考慮對方是否有幸福感能多招到 11 名表現出色的員工。
為什么對軍隊的研究發現對所有雇主都很重要
而且這個研究結果有廣泛的適用性，因為我們采用的樣本并非來自特定職能領域，比方說銷售人員或 IT 專業人員（已發表的關于工作場所幸福感的研究經常是這種情況）。相反，雖然我們研究的一些士兵從事的是典型的陸軍工作，比方說在步兵團里面能找到的那些工作，但更多的是辦公室工作人員、卡車司機、警察、醫療專業人員、后勤專家、飛行員、工程師以及參謀等。
因此，我們在一項研究中對如此眾多的職業進行測量，而且規模如此之大，這是非常獨特的，也使得我們的結果非常適用于商業世界。簡而言之，幸福感對所有工作都很重要。該樣本的重要性還有其他的原因，比如它規模龐大，而且做了五年，研究對象有將近 100 萬人，這是有史以來對幸福進行的規模最大的長期研究——我們可以對數據進行更詳細的分析，并證明無論人口統計特征如何，研究結果都是正確的。
除了招聘以外，在衡量組織績效時，員工的幸福感也應該是一個考慮因素。是，客觀表現依然很重要。但是，雖然公司內的高績效部門也許能帶來短期利潤，但如果這種績效是由令人不快的領導與管理實踐驅動的話，如果員工因此而離職的話，這些利潤可能一下子就沒了。
無故減員的代價非常高昂。比方說，美國軍方就已經理解了這一點，解雇了那些造成惡劣組織氛圍的指揮官，而且有時候是在災難性事件發生之前就先動手了。畢竟，招募和培訓出一名核反應堆工程師要花費數十萬美元以及多年的努力，如果是飛行員的話，付出還要更多。
即使是因為領導層令員工不快而造成績效不佳，代價也很高昂，而且會造成人員短缺，增加那些仍留下來的人的風險。公司的人員流失和人才短缺也有類似的負面影響。因此，我們提倡把幸福感當作組織的客觀績效結果，以及領導成功的領先指標。在我們的研究當中，我們采用了衡量幸福感的黃金標準之一，即積極消極情緒量表（PANAS），這種衡量手段已為數千項已發表的研究所運用，可用來檢驗各種環境下的幸福感。完成測試大約需要 10 分鐘。
鑒于大多數組織都有各種培訓和發展要求，主動嘗試培養更快樂的員工的想法乍看之下也許令人生畏、耗時耗錢，不過，學術文獻一再表明，針對員工幸福感的培訓計劃并不需要大量的時間投資，所以具有成本效益，并且ROI很高。
當然，對于愿意加大投入的組織來說，也有經過驗證的交鑰匙計劃可以改善員工的幸福感。比方說，在伊拉克和阿富汗戰爭激戰正酣的時候，美國陸軍曾大力投資于類似士兵綜合素質（Comprehensive Soldier Fitness）這樣的恢復計劃，結果證明，這樣的計劃可以改善軍人的心理健康。該計劃涉及到對大量教官的培訓，教官的人數之多可達到1名教官對應100名服役人員的比例。同樣地，持久幸福和持續自我增強（Enduring Happiness and Continued Self-Enhancement，ENHANCE）計劃也被證明可以提高幸福感，效果可持續六個月以上。
我們的建議是：第一，衡量幸福感。接著，從簡單的練習開始，以證明公司重視員工的福祉。隨著員工幸福感的增加，慢慢開始投資更正式的項目。
這場疫情讓我們想到一些很嚴峻的現實，那就是組織在動蕩時期收縮的速度會與在經濟繁榮時期擴張的速度一樣快。顯然，我們針對軍隊的研究表明，組織應該想要快樂的員工，因為他們的表現明顯優于不快樂的人。事實證明，組織也需要快樂的員工，因為快樂其實是會傳染的。比方說，研究人員分析了參與弗雷明漢心臟研究的4700 名受試者 20 年的數據，發現不僅快樂可以在社交網絡里面傳播，而且快樂的人與網絡內其他快樂的人的聯系也更緊密。也許這項研究最引人注目的發現是，快樂的影響范圍很大，可影響到焦點人物3度以外的人（也就是朋友的朋友的朋友）。 這項研究的另一個重要發現是，與快樂一樣，苦惱也是有傳染性的。這種傳染效應會讓領導處于危險境地，尤其是當他們面臨困難局面，兩名員工只能留住一名的時候。在表現及其他因素都一樣的情況下，他們應該留住最快樂的那個人。
在過去十年里，我們與軍隊的合作研究始終揭示了一個基本事實：當自信的領導者陳述材料并且高級領導高度重視整體努力的時候，促進員工幸福計劃是最有效的。 因此，領導者必須愿意投入精力到這件事情上。努力讓這些舉措取得成功，不僅要倡導這些舉措——比方說，為項目爭取資源，積極宣傳戰略——而且還要參與培訓、身體力行。如果領導者想要提高員工的幸福感，他們就必須以身作則，讓那些東西成為組織的詞匯以及文化不可或缺的一部分。觀察別人的學習效果最好，所以，要讓員工通過觀察你來學會快樂。
譯者：boxi。
