如果你與競爭對手競爭，實際上是在看后視鏡，你看到的是他們一年或兩年前的表現。真正了不起的公司都是與市場轉型而不是競爭對手競爭，正是在這一點上，和未來同在、與技術共進化兩大商業精神完美地融為一體。
哈佛商學院工商管理教授理查德?泰德羅（Richard Tedlow）有個發現：美國擁有一種無與倫比的打造商業巨頭的能力，就像意大利盛產歌劇、俄羅斯人獨擅小說一樣。他寫道：意大利產生了大量偉大的歌劇作曲家，俄羅斯產生了大量的偉大小說家。而美國的獨特天才在于培養商業英雄。大型企業的創始人和建造者在美國的地位，就像偉大歌劇的創作者在意大利的地位一樣。
在《影響美國歷史的商業七巨頭》（Giants of Enterprise: Seven Business Innovators and the Empires They Built）中，泰德羅用一系列有力的故事介紹了來自三個時代的七位商業巨頭的生活。這些人的生活仿佛一面鏡子，透過它，我們可以展開一幅豐富的美國商業史的畫卷。
安德魯·卡內基（Andrew Carnegie，1835~1919，美國鋼鐵公司）、喬治·伊士曼（George Eastman, 1854~1932，伊士曼柯達）和亨利·福特（Henry Ford，1863~1947，福特汽車）來自美國崛起為全球經濟強國的時代。托馬斯·沃森（Thomas J. Watson Sr.，1874~1956，IBM）和查爾斯·郎佛迅（Charles Revson，1906-1975，露華濃）屬于20世紀中期，反映美國如何在工業市場和大眾消費市場建立競爭優勢。山姆·沃爾頓（Sam Walton，1918-1992，沃爾瑪公司）和羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce，1927-1990，英特爾公司）來自當今時代，顯示美國在最古老的產業（零售業）和最新興的產業（半導體）都可以笑傲全球。時間跨度如此之大，可以說七個人身上凝聚了美國商業精神的變遷。
在本書介紹的七位企業家的生活中，可以發現一些共同的模式。他們都是冒險者、創新者和實驗者，擁有無與倫比的愿景，在別人只看到限制的地方看到了機會。這些人中的每一位都代表著某種東西，每一位都有一個驅動的想法——福特想把美國放在車輪上，沃森堅信商業的核心是信息。他們生活在未來。
對他們來說，未來并不是天空中長著樹的幻想世界。它是真實的，在他們的腦海中是非常具體的存在。因為，對這些冒險家而言，未來不是隨便發生的事情，而是他們創造的東西。
對此，卡內基的職業生涯堪稱最好的例證。他從蒸汽驅動的紡織廠的一個13歲的繞線工（每周工資1.20美元），到電報公司的一個郵差（月薪從11.25漲到25美元），然后到賓夕法尼亞鐵路公司的電報業務經理（月薪35美元），最后到匹茲堡河岸的巨大工廠群，這就是他一手創辦的卡內基鋼鐵公司（1901年，卡內基的身價是3億美元）。這簡直就是一部十九世紀下半葉的技術前沿指南。
作為一個天生的帝國建設者，卡內基在19世紀70年代初就清楚地看到，鋼鐵注定要改變文明的物質基礎。卡內基了解鐵路及其對堅固的全天候鐵軌的迫切需求，他相信鋼鐵是未來，所以傾力投入，要把鋼鐵產業打造為屬于他的王國。任何一年的市場狀況（更不用說一個季度）都不會對他的投資戰略產生影響。卡內基認為，在一個處于技術轉型期的行業中，需要保守的資金策略。
因此，哪怕在經濟蕭條時期，他也總是有現金。他可以在別人無法做到的時候進行建設；他可以以比別人更低的成本完成建設。結果，卡內基鋼鐵公司成為低成本、高質量的商品生產商，對現代世界的建立至關重要。
1848年卡內基開始發家時，英國是世界領先的經濟體。遲至1870年，英國鋼鐵產量仍超過世界其他地區鋼鐵產量的總和。而到1900年，卡內基退休的前一年，美國的鋼鐵產量是英國的兩倍，其中很多鋼鐵來自卡內基的鋼鐵廠。
驚嘆于企業巨頭的未來洞察力，我們忍不住會問：當很少有人見過照相機時，伊士曼是如何知道攝影會有一個大眾市場的？當美國和歐洲的競爭對手不斷向高價位汽車進軍時，福特又怎么知道要在行業的早期堅持生產低價位汽車？沃森如何發現他的公司中制造制表機的小分支有前途？沃爾頓怎么做到了洞察小城鎮可以支持大商店？諾伊斯如何相信他作為共同發明者的集成電路將改變世界？
他們就是知道。他們能感覺到他們在做什么。這聽上去既簡單，也復雜——對于那些試圖模仿他們的成功的人來說，這種情況并不是很鼓舞人心。對市場潛力的直覺似乎并不是那種人們可以努力學習的東西。
但是，除了擁有被稱作天才的那種閃電，這些巨頭還擁有其他東西：每個人都有勇氣為自己的愿景下注。富有突破性的洞察力是一回事，而依此前行則是另一回事。
當卡內基賭美國的城市將在鋼鐵支架上崛起時，他大獲全勝。在沒有市場調查來支持他的膽量的情況下，福特著手將汽車從1900年時的富人玩物轉變為大眾產品。與卡內基一樣，他對生產的性質有基本的洞察力。通過在裝配線上大量生產汽車，他把每輛車的價格從1911年的590美元降到1924年的260美元，使數百萬美國人都能買得起。沃爾頓將福特在生產中建立的規模經濟和范圍經濟的理念應用于零售業。
通過大量購買商品，他能夠為消費者削減任何一件商品的成本。郎佛迅賭咒說，如果他做形象廣告，他的指甲油可以多收50%的費用。婦女們在購買露華濃產品時買的不是混合的彩色化學品，而是“瓶中的希望”，這是一本關于化妝品行業的書的標題。泰德羅寫道：“通過將指甲油從化學制品升級為夢幻產品，露華濃使顧客的購買心理發生了轉變——從理性購物轉為感性購物。銷售價格也開始游離于成本價格，這一壯舉定義了“品牌建設”。原因很簡單：如果購買一瓶化學混合品，婦女們出手有限；但是，如果購買的是魅力、神秘感、性感，那又會如何呢？
和未來同在的一個關鍵要點是不害怕它。一個企業巨頭對自己的愿景的信念是如此之深，以至于當事情看起來很糟糕時，他也覺得那不過是世界的暫時誤解，只要他堅持愿景，一切都會好起來。
盡管每個人都可能失敗，但巨頭們絕不會讓失敗打倒他們。事實就是如此：如果對自己的正確性沒有非凡的信心，你就無法重塑一個行業。如果沒有泰德羅所說的“靈魂的帝國主義”（the imperialism of the soul），就很難白手起家建立一家偉大的公司。
雖然有時跡近傲慢，但他們確實擁有驚人的自信。例如，當晶體管發明者威廉·肖克利（William Shockley）邀請名不見經傳的諾伊斯到他的新半導體公司面試時，諾伊斯在面試前就離開了他在費城的工作，在加州帕洛阿爾托買了一棟房子（泰德羅寫道，當天上午他買了房子，下去去見了肖克利）。這種自信是有感染力的，當事情不那么順利的時候，自信心為企業家提供了最好的支持。
在福特成功之前，他領導的兩家公司都失敗了，其中一家是以他的名字命名的亨利·福特公司。沃森為NCR公司勤勤懇懇工作二十年，在年近四十時卻被不公平地解雇，同時深陷司法訴訟，不得不改投一家名為CTR的不知名的公司。在CTR又工作了整整十年，沃森才成為公司的首席執行官。二戰后決心投身零售業的沃爾頓，初展鋒芒就使阿肯色州紐波特的雜貨店取得了巨大的成功，但他的房東卻拒絕續租，突然之間他就失去了一切。
盡管如此，他還是振作起來，帶著妻子和四個孩子搬到了本頓維爾，在一家新的商店里從頭開始。他寫道：“我從來不是一個喜歡沉浸在挫折中的人。”而英特爾在1969年推出的頭兩個產品在技術上雖很先進，但在商業上卻一點也不成功。諾伊斯毫不氣餒，繼續努力，公司終于推出了一長串暢銷產品中的第一個。
每個人都可以從這些企業巨人身上得到一個明確的教訓，那就是他們沒有因為自己的問題而責怪他人或世界。他們可能會情緒低落或暫時對自己生氣，但他們并沒有抱怨生活不公平。他們相信世界本質上是一個公正的地方，因而天生具備樂觀的精神。“如果他們沒有做錯任何事，結果卻令人失望，那原因便是：暫時的偏差。這些偏差在適當的時候會得到修正。”上天會獎勵他們的努力，世界會最終向他們的天才屈服。
泰德羅說，閱讀全書，讀者將會發現，美國商業成功的關鍵在于新技術的創造或應用。書中描述的七個人，或者創造了新技術，或者擁抱了新技術。與競爭對手相比，這些成功的企業家都更巧妙地利用了新技術。
觀諸歷史，在人員、產品或信息流動的過程中，任何能夠縮短時間、壓縮空間的事物，都會給商業帶來決定性變化。今天我們想到這一點，腦子里首先冒出的會是互聯網，但在十九世紀，它是電報和鐵路。如果沒有電報和鐵路這兩項當時的科技奇跡，伊士曼柯達公司就不可能取得成功。它是品牌消費品進入美國大眾市場的代表，其他類似公司還有寶潔、美國煙草、可口可樂和強生等。這也是大眾消費品第一次被打上品牌的烙印。
和此前的電報與鐵路一樣，電視在20世紀50年代為品牌營銷帶來了一種新的戲劇性商業突破。電視將產品直接帶入消費者的客廳，這種親切感從一開始就產生了無與倫比的可信度。郎佛迅敏銳地意識到，電視就是他那個時代的新技術。
技術之所以對商業發展如此重要，是因為它能夠幫助巨子們沖破舊規則和創立新規則。如同諾伊斯所說，歷史是關于這樣一些人的——他們盡一切努力不受歷史的束縛。而在這種努力當中，離不開技術工具和方法的襄助。
以露華濃而言，它將化妝品促銷做得爐火純青，并且依賴于在高端女性時尚雜志上刊登全彩亮光廣告。然而，廣告的“范式”因為電視的出現而轉移了。在贏取了先前的游戲之后，露華濃如何玩轉新游戲？
郎佛迅對此的回答是，擁抱新技術。1955年，露華濃贊助了著名的電視問答節目《最難回答的問題》（The $64,000 Question）。它頒發的獎金是到那時為止電臺或電視臺所提供的最大一筆獎金。這個節目一下子就火遍美國，而露華濃則在其中投放精心設計的廣告，并因此獲利。節目首播的當年年底，露華濃上市，IPO售價為每股12美元，很快飆升至30美元。
事隔這么多年，我們很難意識到電視廣告對一個公司來說意味著多大的轉變。必須還原那時人們看廣告的情境，才能了解郎佛迅的精明。20世紀中期，3500萬美國家庭擁有電視機，電視以驚人的速度成為公眾關注的東西。那是美國電視業的“純真年代”——電視被以大眾無法想象的方式操縱著，大眾也相信電視里播放的內容。
那時的人們天真地以為，商家不可能在電視里播放虛假的東西。所以，以前不為人知的產品做了電視廣告后，銷量就會出現戲劇性的上漲；而對品牌公司來說，電視則意味著持續的高銷量。而且，公司逐漸意識到，電視不僅可以幫助銷售消費品，還可以助力提高自身聲譽。
露華濃歷史上的大手筆即贊助了《最難回答的問題》及其續集《最大的挑戰》(The $64,000 Challenge)。此舉被稱為“化妝品行業歷史上最神奇的成功營銷案例”。的確，贊助完畢，露華濃在行業內便獨占鰲頭。
電視之后，下一個影響企業大發展的技術是計算機與互聯網。還記得沃森丟掉工作后加入的CTR公司嗎？該公司有三個組成部分，“T”代表“制表”（tabulating），可以幫助企業記錄數據；“C”代表“計算”，但并非計算機的前身，而只不過是秤；“R”代表“記錄”，指的是鐘表生意。三大業務中，唯有“T”才是真正的潛力所在。
沃森意識到，凡是可以減少辦公人力的機器都會有巨大的市場。制表機可以幫助計數、歸檔和計算，而被制表機淘汰掉的工作，大多是無聊、重復、令人麻木但卻又很重要的工作。就像IBM多年以后的一句宣傳語說的那樣：“機器負責工作，人類負責思考。”（1924年，沃森極有遠見地將公司更名為國際商業機器公司即IBM，顯示了他宏偉的抱負。）
沃森雖然不是計算機的開山人，但他為計算機的商業化和營銷提供了一個有利可圖的環境。舞臺搭建好了，繼承的路線已經確立，技術也準備好了，直到他兒子小沃森在1964年推出劃時代的大型主機System/360。數據處理從穿孔卡時代來到計算機時代。
雖然泰德羅在書中對此著墨甚少，但人們普遍認為，如果沒有最先進的計算機化數據處理，沃爾瑪就不可能有效管理它的采購能力、門店網絡以及大型物流配送中心網絡。沃爾頓很早就在這方面進行投資。
20世紀70年代，沃爾瑪引入了計算機系統和電子掃描碼，以改善庫存系統、顧客體驗以及商店和配送中心之間的溝通。它是沃森父子開創的計算機產業的受益者：1975年，它租用了IBM 370/135計算機系統來保持倉庫和配送中心所有商品的庫存控制，并為每家商店編制收入報表，同時，用電子收銀機記錄銷售點（POS）數據。1979年，公司建立了計算機中心，并開始在一家商店安裝了第一個店內終端：IBM 3774。
早在1983年，沃爾瑪就有了自己的衛星。最終，它在1987年建成了價值2400萬美元的私人衛星網絡，是當時全美最大的私人衛星網絡，目的是將公司經營的每一家商店與它在本頓維爾的總部聯系起來。
1994年，作為網上書店成立的亞馬遜，為沃爾瑪這個實體零售巨頭創造了一個嶄新的數字競爭對手。1996年，沃爾瑪開始將互聯網作為應用平臺，沃爾瑪連鎖店和山姆會員店都推出了網上商店。
2005年，沃爾瑪開始部署射頻識別（RFID）技術。2006年，沃爾瑪重新設計了Walmart.com，開始嘗試使用Web 2.0和社交網絡工具。自動化、個性化、便利性和社交體驗成為成功零售戰略的新基準。現代零售要求實體與數字體驗的無縫整合，沃爾瑪展開了一系列試點項目，包括家庭到冰箱的送貨服務、帶有分揀機器人的全自動店內取貨站以及多層超級中心路邊設施，該設施帶有三維引導機器人，每天能完成2000個訂單，而不會影響店內購物者。
預測性購物清單和“保留它”（Keep It）的退貨政策（尋求退貨的消費者會被退款，但同時可以保留商品）使沃爾瑪能夠保證“天天低價”，并滿足客戶在快速發展的零售生態系統中期望的便利、速度和信任。
在書的最后一章，泰德羅寫了諾伊斯和硅谷的故事。諾伊斯發明了硅基集成電路，因為手工連接大量微小電線的工作使他感到厭煩。他在1968年與戈登·摩爾（Gordon Moore）共同創立了英特爾公司，因為他想讓一家公司成為他對未來技術的設想的通途而不是障礙。正是諾伊斯的硅集成電路使“硅谷”得名。
根據他在仙童半導體公司的經歷，諾伊斯知道要一直保持技術創新有多難，所以，英特爾從一開始就被打造成為一家“推動產品設計不斷突破邊界，并率先將最新產品推向市場的公司”。諾伊斯不喜歡稱自己為工程師、科學家或商人，他喜歡自稱技術專家。他認為技術專家是“敢想敢干的人”：“商人不可能發明電話。電話發明者必須是不走尋常路的人，他肯定是一直與聾人一起工作，然后有了瘋狂的想法，認為真的可以通過電線傳送人聲……商人會先搞市場調查，因為市場還不存在電話這個產品，他們就會斷定說，電話這個產品沒有市場。”
這樣的思路說明，為什么全新技術的發明和商業化常常需要在初創公司里完成，而且需要新的企業家、新的投資者以及新的愿景。諾伊斯說過，硅谷“握有通往一個王國的鑰匙”。什么樣的王國呢？“人們常說，工業革命使人類可以運用和掌控的力量超出了肌肉的力量，而電子學擴展了人們的智力。”據說英特爾這個名字是“集成電子”——英特爾公司所從事的產業——的簡稱，然而，有人認為它是“智力” (intelligence)一詞的簡稱，而后者顯然更恰如其分。
不斷的技術創新對企業敏捷性提出了要求。在互聯網時代弄潮的公司無法忍受大型組織常有的“挫敗感”和“巨大惰性”。思科領導人約翰·錢伯斯（John Chambers）說：“我們的競爭對象是市場轉型，而不是競爭對手。產品轉型過去需要五年或七年的時間，現在只需要一到兩年。”以思科自己為例，它是靠交換機起家的，然后進入了視頻會議、數據中心、物聯網產業，現在成為全數字化解決方案提供商。
按照錢伯斯的邏輯，企業必須在市場轉型上進行競爭,盯著競爭對手，只是為了保持分數。錢伯斯認為，如果你與競爭對手競爭，實際上是在看后視鏡，你看到的是他們一年或兩年前的表現。真正了不起的公司都是與市場轉型而不是競爭對手競爭，正是在這一點上，和未來同在、與技術共進化兩大商業精神完美地融為一體。
（[美]理查德·S.泰德羅：《影響歷史的商業七巨頭》，中國人民大學出版社，2022年）
胡泳北京大學新聞與傳播學院教授、“信息社會50人論壇”成員
