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編者按：冗余的大型科技公司裁員，而騰飛的小型初創(chuàng)公司招人。如何從大公司跳槽到適合自己的小公司呢？本文提出了 20 條建議，可以幫助你在初創(chuàng)公司找到適合自己的職位。本文來自編譯，希望對您有所啟發(fā)。
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圖片來源：https://review.firstround.com
選擇下一個職業(yè)是你能做的最重要的投資之一，但不幸的是，沒有人會給你一個現(xiàn)成的工具箱來指導你做出重大的職業(yè)決定。在沒有太多公開信息和數(shù)據(jù)可以掌握的情況下，評估初創(chuàng)公司的機會可能是一個更加棘手的黑匣子。公司發(fā)展軌跡、職位章程和長期產(chǎn)品可行性可能仍在不斷變化，尤其是在初創(chuàng)公司的早期階段。所以很多人選擇避開不確定性，選擇一條更成熟的道路，加入一家更穩(wěn)定、根基更穩(wěn)固的大公司。
但如今，求職者的處境并不是那么非黑即白。在預算削減和大規(guī)模裁員的情況下，大型上市公司并非沒有風險。另一方面，雖然處于早期階段的初創(chuàng)公司無疑仍是一場賭注，但求職者可能會注意到，其中許多公司仍在招聘，無論是因為這些羽翼未豐的公司去年成功籌集了大量資金，仍有發(fā)展前景，還是因為他們需要招聘一些關鍵人才，以開啟下一階段的增長。
隨著招聘凍結(jié)的蔓延和不確定性的加劇，尋找新工作的求職者發(fā)現(xiàn)自己在一個更加緊張的就業(yè)市場上競爭。可以理解的是，許多求職者可能處于這樣一種狀態(tài)：任何公司的新職位聽起來都很有前途。但根據(jù)我們的經(jīng)驗，無論是順境還是逆境，許多求職者往往更傾向于機會主義，而不是系統(tǒng)性，他們會對碰巧遇到的初創(chuàng)公司職位做出反應，無論是從朋友那里聽說的，還是收到一封冷冰冰的短信。但如果你能抓住機會，那么擴大搜索范圍，盡可能地考慮你的下一個機會是至關重要的。
“有些人確實面臨著嚴峻的經(jīng)濟現(xiàn)實，需要盡快跳槽來維持收支平衡。但也有一些人拿到了體面的遣散費，或者有能力在很長一段時間內(nèi)休息一下，去了解自己在下一份工作中真正想要的是什么，”高管教練張明迪（Mindy Zhang）說。如果你目前仍然有一份全職工作，或者你正在與多家初創(chuàng)公司洽談，并在權衡幾個選擇，這個建議也適用。
即使是在緊湊的求職過程中，花幾分鐘時間轉(zhuǎn)換一下視角，考慮一下下面的框架會非常有幫助：作為一名初創(chuàng)公司的員工，你本質(zhì)上是一名投資者，擁有一家公司的投資組合。“在小型創(chuàng)業(yè)公司工作就是投資你的時間，這是你擁有的最寶貴的東西。在考慮一個初創(chuàng)公司的職位時，問問你自己：你會把自己的錢投資到這家公司和這個創(chuàng)始團隊嗎？Affirm 的項目管理副總裁夏爾瑪·卡普爾（Vishal Kapoor）說。
但對于來自更大、更成熟的公司的求職者來說，評估一家初創(chuàng)公司的前景和潛在適合度是一件令人生畏的事情。所以在過去的幾周里，我們向 First Round 社區(qū)的許多人尋求了建議：
在評估一家初創(chuàng)公司的職位和前景時，人們應該注意什么？
我們得到的回復來自于創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中精明的創(chuàng)始人、經(jīng)營者、投資者和顧問，其中包含大量相關建議，包括專門針對那些來自大公司背景、第一次考慮加入創(chuàng)業(yè)公司的人的建議。許多分享建議的專家甚至自己也處于這種情況，并指出了他們在從大公司到小公司過渡時所依賴的特定框架。我們還邀請了天使追蹤社區(qū)的人分享他們?yōu)槌鮿?chuàng)公司提供咨詢和與初創(chuàng)公司密切合作方面的寶貴觀點。
以下是評估初創(chuàng)公司機會的 20 種有針對性的策略：從評估公司及其長期發(fā)展軌跡，到你如何適應團隊和角色，再到面試過程中要問的問題，以及轉(zhuǎn)變思維方式的建議。雖然這些建議是針對那些簡歷上大多有 FAANG（美國科技五巨頭，包括 Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google）經(jīng)驗的人，但任何考慮加入創(chuàng)業(yè)公司的人都會發(fā)現(xiàn)一些有用的指導，幫助他們在加入初創(chuàng)公司時做出更明智的決定。
在決定是否投資一家初創(chuàng)公司時，天使投資者和風險投資家會通過盡職調(diào)查來評估機會。每個投資者的評估流程看起來略有不同，但通常都需要收集盡可能多的關于公司和創(chuàng)始團隊的定量和定性數(shù)據(jù)，無論是做大量的研究，自己試用產(chǎn)品，還是拿起電話進行調(diào)查。
求職者應該像投資者進行盡職調(diào)查一樣對待自己的求職和面試過程，盡可能多地梳理有關產(chǎn)品、創(chuàng)始人和財務狀況的知識。設想一下，你的任務是根據(jù)以下幾個因素，預測一家處于早期階段的企業(yè)是否具備發(fā)展持久的條件：
管理團隊的實力。
經(jīng)濟引擎的質(zhì)量和單位經(jīng)濟性。
護城河的寬度以及競爭對手積累市場份額的難度。
留住客戶的能力。（客戶是否滿意并續(xù)約，或者是否有大量的客戶流失？）
請記住，許多人把“初創(chuàng)公司”當作一個籠統(tǒng)的術語，但在這個寬泛的范圍內(nèi)還有許多不同的階段。你所掌握的數(shù)據(jù)（以及你坐下來面試時所問的問題）將取決于公司業(yè)務的階段。
以下是對你的研究進行更加細化的建議：
在去面試之前，利用你手邊的工具收集盡可能多的關于公司的信息。First Round 合伙人比爾·特倫查德（Bill Trenchard）在指導朋友們?nèi)绾窝芯砍鮿?chuàng)公司的職業(yè)機會時，建議從以下幾個方面入手：
看看誰在招人。“快速增長的公司希望被看到，所以他們會發(fā)布大量的職位空缺。特別是，大量開放的銷售職位是一個好跡象，因為這表明產(chǎn)品做得很好。如果你發(fā)現(xiàn)像這樣的初創(chuàng)公司沒有招聘你適合的職位，他們很有可能會在某個時候招聘，所以要設置通知，以獲得相關職位空缺的提醒。”
跟蹤增長。如果你有能力，就注冊一下 LinkedIn的高級商業(yè)賬戶或銷售導航。至少，兩者都提供30天的免費試用，這樣你就可以在求職的高峰期試用一下。這些訂閱的作用是允許你查看一個公司的頁面，并看到其增長和招聘趨勢。這包括從總?cè)藬?shù)到按職能劃分的員工分布，再到一段時間內(nèi)的職位空缺數(shù)量，這些都是跟蹤增長的重要數(shù)據(jù)。”
深度調(diào)研。“如果你想比 LinkedIn 更深入一個層次，可以使用一個叫做 Tegus 的工具。這個平臺上有超過22000家私人和上市公司的訪談，所以你想了解的公司很有可能有可用的信息。一般來說，你希望了解一家初創(chuàng)公司的客戶有多滿意，以及潛在的問題所在。這可以很好地反映出一家公司的增長或成功水平的可持續(xù)性。”
求助于專家。“分析師報告是盡職調(diào)查過程的另一個重要信息來源，高德納（Gartner，美國咨詢公司）是其中最知名的一個報告來源。通讀特定行業(yè)的內(nèi)容，看看誰是市場領導者，以及你面試的公司排名如何。如果初創(chuàng)公司足夠大，可能還會有供應商評級和SWOT分析等信息。你可以使用 Gartner 的 Peer Insights 來了解人們對公司產(chǎn)品的看法。G2報告也是了解B2B公司的一個很好的方式，包括市場吸引力、客戶滿意度和增長等信息。”
不管你在組織結(jié)構圖的哪個位置，都要花足夠的時間來了解產(chǎn)品的價值和團隊正在構建的內(nèi)容。“重要的是要確定痛點，并有理由認為公司正在建造的產(chǎn)品是最有可能獲勝的。在早期階段，這些信號可能會有所不同。如果產(chǎn)品只是一個原型，我想了解和討論對市場空間的初步研究和構思的產(chǎn)品原則。如果是種子公司、A輪或之后的公司，我希望看到成功的初步信號（有機增長、低流失率、貨幣化途徑等），”朱迪·阿巴德（Judy Abad）說，她在 Facebook、Slack 和 WhatsApp 只有幾百名員工時加入了這些公司。“即使是早期的措施也很重要，因為它讓你知道創(chuàng)始人和早期團隊認為什么是成功的最關鍵信號。”
朱迪·阿巴德，F(xiàn)acebook、Slack 和 WhatsApp的早期雇員，現(xiàn)任 Abad Capital 合伙人。圖片來源：https://review.firstround.com
因此，當你在一家初創(chuàng)公司面試時，一定要根據(jù)公司的發(fā)展階段量身定制有關指標的問題。以下這些問題可以讓你了解團隊是否正在將自己置于產(chǎn)品與市場匹配的道路上。
你是如何看待定價和包裝的？你是如何做出這些決定的？
誰是最早的用戶，他們在哪，你如何從早期的采用者中擴展客戶？
客戶流失率如何，客戶怎么說？
尋找并完成一筆交易需要多長時間？
誰是競爭對手？他們的產(chǎn)品在哪些方面做得更好？
公司的長期愿景是什么？
“除了 Twitter 上的炒作和關于一家初創(chuàng)公司的新聞報道，這家公司的實際運營情況如何？在整個面試過程中，你應該能夠?qū)镜陌l(fā)展方向、收入、燒錢率和月增長率有一個堅實的了解，”優(yōu)步首批100名員工之一斯科特·戈利克（Scott Gorlick）說。以下是他在面試過程中提出問題的建議，這些問題可以幫助你在了解公司時超越數(shù)字運算。
如果這家公司大獲成功，世界會變成什么樣子？
另一方面，如果公司兩年后倒閉，為什么會發(fā)生這種情況？
公司是如何在不確定的經(jīng)濟環(huán)境中，于保持增長和節(jié)約現(xiàn)金之間取得平衡的？
如果你把自己的職業(yè)生涯押在一家初創(chuàng)公司上，那么在第一天開始上班前，你就需要對公司有足夠的了解。
在一家擁有復雜組織結(jié)構圖的大公司，你的職權范圍要小得多，只專注于業(yè)務的某個特定角落。但當你在一家初創(chuàng)公司發(fā)展自己的職業(yè)生涯時，成功不僅依賴于成為一名學生，了解如何打造偉大的產(chǎn)品，還需要了解如何打造偉大的企業(yè)。當然，在考慮加入一家公司時，開發(fā)一款真正令你興奮的產(chǎn)品是令人興奮的。但是，在未來的幾個月里，弄清楚該產(chǎn)品如何賺錢是同樣重要的，甚至是更重要的考慮因素，Stripe 的支付合作主管和 Affirm 的早期雇員亞歷克西斯·朱（Alexis Zhu）說。
下面是一些與金錢有關的問題：
他們有盈利策略嗎？
他們是否測試過定價，客戶是否愿意支付？
是否有一個核心的先發(fā)用戶群體，他們的反饋是什么？
今天阻礙公司快速增長的障礙是什么，是技術、運營提升、營銷支出、產(chǎn)品可用性、銷售能力還是其他什么？
對于B2B公司和那些向企業(yè)銷售產(chǎn)品的公司，銷售周期有多長？銷售團隊從那些離開的用戶那里得到的前三個反對意見是什么？
有時候，一個華麗的產(chǎn)品或想法可能非常吸引人，但即使是在初創(chuàng)公司的早期階段，了解收入模式也是非常重要的。
在評估加入一家初創(chuàng)公司的風險時，人們往往會過度考慮融資輪次，一家剛剛完成A輪融資的公司被認為比正在進行C輪融資的公司風險更大。但這種計算方法最近可能發(fā)生了變化，因為許多公司將發(fā)現(xiàn)在未來幾個月內(nèi)更難獲得下一輪融資。
“現(xiàn)在跑道可能比階段更重要。一家公司能否在不回到資本市場再融資的情況下，度過未來的18個月？沙里法·洛倫茲（Sharrifah Lorenz）說，他加入 Asana 時公司只有250名員工，加入 Loom 時公司只有130名員工，最近又加入了 Census 公司，擔任業(yè)務發(fā)展和合作伙伴關系主管，成為第60名員工。
沙里法·洛倫茲，Asana 和 Loom 的早期雇員，現(xiàn)任 Census 的業(yè)務發(fā)展和合作伙伴關系主管。圖片來源：https://review.firstround.com
First Round 的克里斯蒂娜·科爾多瓦（Cristina Cordova）專門為了解一家初創(chuàng)公司的跑道提出了一系列問題及后續(xù)問題。
在目前的員工數(shù)量下，公司的發(fā)展方向是什么？
公司的增長計劃是什么，跑道在哪里？
科爾多瓦說，任何12個月以內(nèi)的事情都應該進行更深入的討論。后續(xù)問題包括：
公司計劃什么時候融資或盈利？
是什么讓創(chuàng)始團隊對自己的能力有信心？
此外，還可以進一步了解該公司的融資和估值情況：
上次融資是什么時候？以什么樣的估值進行的？
409a估值是多少？考慮到市場情況，最近是否有所下調(diào)？
如果沒有，是否很快會有新的409a評估？
如果公司今天融資，創(chuàng)始人有多大信心認為估值會與上次融資相同或更高？
科爾多瓦建議說：“一家需要實現(xiàn)自身估值的公司并不總是壞事，但如果收購要約基于過時的估值，就應該爭取更多的股權。”她分享了自己早期受雇于 Stripe 和 Notion 時的一個例子：“我在 2012 年加入 Stripe，當時公司只有不到 30 名員工，估值 5 億美元，非常激進的一個估值。有一些候選人對這樣的估值望而卻步，但考慮到以下幾個因素，我還是很有信心的：A）上一次融資是在最近進行的，B）有很多其他投資者對該公司感興趣，C）整體成本相當?shù)汀Ｗ钪匾氖牵蚁嘈牛绻プ⊙矍暗臋C會，將會帶來可觀的財務收益。（要了解更多關于公司估值的背景知識，我們建議查看 Meritech Capital 的估值分析數(shù)據(jù)。）
在成熟階段的公司或上市公司，幾乎每一項業(yè)務舉措都不缺乏數(shù)據(jù)點和指標。初創(chuàng)公司的數(shù)據(jù)集可能要小得多，可能對你的每個問題都沒有明確的答案。這是一個警示信號，需要更深入地探究。
“圍繞單位經(jīng)濟效益、現(xiàn)金跑道、商業(yè)模式、完全稀釋的所有權比例和非標準投資者條款方面的透明度和誠實性至關重要。這些都是未來其他不透明事物的前兆。這并不是說團隊會對其中一些問題有明確的答案，但他們應該誠實地說，“這些是我們知道的，這些是我們不知道的，還有我們希望你幫我們弄清楚的，”DoorDash 副總裁兼總經(jīng)理彌迦書·莫羅（Micah Moreau）說，他將營銷職能從 3 名員工發(fā)展到 100 多名。
人們還建議與使用該產(chǎn)品的客戶建立聯(lián)系，要么請創(chuàng)始團隊介紹，要么在自己的網(wǎng)絡中找到愿意坐下來接受采訪的人。“與客戶交談會給你最好的外部視角，讓你了解人們?yōu)槭裁聪矚g這個產(chǎn)品，以及這個產(chǎn)品還缺少什么。在加入 Houzz 之前，我的表弟和他的妻子以及其他我接觸過的人都使用并喜歡 Houzz。這給了我信心，Houzz 正在為人們解決一個真正的痛點，”Houzz 的產(chǎn)品主管曼約特·帕爾（Manjot Pal）說。
你也可以嘗試自己做一些調(diào)查：“與目前正在使用該產(chǎn)品的人交談，并嘗試與不使用該產(chǎn)品但應該使用該產(chǎn)品的人交談。他們對什么感到興奮？他們的擔憂是什么？Cockroach Labs 的首席產(chǎn)品官兼第一任產(chǎn)品主管內(nèi)特·斯圖爾特（Nate Stewart）建議道。
內(nèi)特·斯圖爾特，Cockroach Labs 的首席產(chǎn)品官。圖片來源：https://review.firstround.com
Humu 的早期雇員、溝通和內(nèi)容主管麗茲·福斯利恩（Liz Fosslien）補充了另一個關于客戶吸引力的及時觀點：“如果初創(chuàng)公司在過去幾個季度表現(xiàn)良好，他們可能會有所作為。大多數(shù)企業(yè)不再購買‘說得過去’的產(chǎn)品，這意味著在這種環(huán)境下茁壯成長的初創(chuàng)公司已經(jīng)掌握了產(chǎn)品與市場的契合度。”
曼約特·帕爾（Manjot Pal）給那些想要擔任領導職位的高級候選人的另一個建議是：當你評估創(chuàng)始團隊的興奮程度和透明度時，作為附加步驟，可以要求直接與公司投資者交談，來擴大你的調(diào)查范圍。利用你的時間了解他們的投資論點，討論不同的失敗模式，并了解需要什么才能保證進一步的投資。請記住，投資者自然是對初創(chuàng)公司的成果進行投資的，他們還可能會戴上一層玫瑰色的眼鏡。所以，在你考慮職位和機會時，把這看作是一個額外的數(shù)據(jù)點，但不是你決定加入的唯一依據(jù)。）
是什么促使他們投資于這家初創(chuàng)公司？
他們認為初創(chuàng)公司最大的風險是什么？
他們對創(chuàng)始團隊怎么看？
他們對市場機會有什么看法？
在深入了解公司的產(chǎn)品市場契合度和財務前景之后，了解你將擔任的特定角色是另一個關鍵的難題。大多數(shù)初創(chuàng)公司的早期角色都是模糊的，遠沒有你在大公司里習慣的那么明確。但你至少應該知道自己最優(yōu)先考慮的事情是什么，以及你如何融入團隊的文化結(jié)構。以下是填寫這部分地圖的技巧：
張明迪（Mindy Zhang）說，你是否能很好地融入團隊似乎是一個基本的考慮因素，但這正是很多人忽略的地方。“事實證明，很難評估團隊的契合度。即使我們在面試過程中和某人相處得很好，但這并不意味著他們和我們有共同的價值觀，我們愿意每天和他們一起工作。”
她說：“文化不匹配是讓人感覺‘不合適’的最常見原因之一。即使公司或團隊沒有什么嚴重的問題，我們也會有一種輕微的疲憊感，這種疲憊感來自于將自己融入一個與自身核心身份不同的地方。”
那么，我們?nèi)绾尾拍艽_保團隊真正適合你的長期發(fā)展呢？在坐下來接受團隊面試之前，先從自我評估練習開始。
張明迪（音譯，Mindy Zhang）, Dropbox 和 Oscar Health 前產(chǎn)品主管，現(xiàn)任 Throughline 高管教練。圖片來源：https://review.firstround.com
回想一下你什么時候工作做得最好。說出 5-7 個過去讓你覺得自己在做一件改變游戲規(guī)則的工作，讓你感到滿足和充滿活力的經(jīng)歷。是什么項目、工作環(huán)境或公司讓你有這種感覺？
反思你自己的領導價值觀。找一個值得信賴的朋友、導師或教練一起做這件事。在你的生活和工作中，最不容置疑的價值觀是什么？同樣重要的是，為了優(yōu)先考慮這些價值觀，你愿意犧牲什么？
仔細考慮你的反價值觀。你可能會被光鮮的東西誘惑，去優(yōu)先考慮那些閃亮的東西，而不是對你真正重要的東西。
在面試的時候，你可以問什么問題來了解公司是否與你的價值觀保持一致呢？（提示：最好的問題是了解公司愿意做出的權衡。任何公司都可以說他們支持你看重的東西。但是，當它以犧牲其他重要的東西為代價時呢？）
關于最后一點，Stripe 全球合作主管珍妮·德威特·格羅瑟（Jeanne DeWitt Grosser）對如何打破光鮮的外表提出了一些建議。“你最近做過的最艱難的決定是什么？當你不同意時，領導團隊會怎么做？當銷售團隊需要為客戶提供某個功能，但工程團隊不想優(yōu)先考慮它時，你如何決定該怎么做？”
在面試過程中，你很容易用積極的一面來說服自己，但你還需要深入了解團隊在艱難時期的表現(xiàn)。
“在大公司，一個人的團隊規(guī)模通常表明了其在組織中的相對權力。因此，當一家初創(chuàng)公司從大公司聘請一位經(jīng)驗豐富的候選人來領導團隊時，考慮到工作范圍，他們可能會合理地認為自己將擁有一個規(guī)模和組成相似的大型分布式團隊，”Stripe 產(chǎn)品風險主管迪莉婭·帕韋克（Delia Pawelke）說。
“這里的錯誤在于，求職者沒有與初創(chuàng)公司確認這些假設，因為害怕被認為太‘大公司’作風。然而，想象一下，當他們意識到自己的新團隊只包括一兩個直接下屬，而他們被要求“一邊開飛機，一邊造飛機”時，會有多么震驚。對一些求職者來說，深入工作、親自動手的情景令人興奮，但對許多人來說，這似乎是對大規(guī)模管理的退步。這兩種觀點都是正確的，但在接受某個職位之前，理解這一點是至關重要的。”
試著去尋找其他已經(jīng)實現(xiàn)飛躍的大公司前員工：“當我離開 Meta 時，我發(fā)現(xiàn)確保文化契合的最佳信號之一就是，尋找那些來自 Meta、Dropbox 或其他更大的成熟公司的人已經(jīng)加入團隊的初創(chuàng)公司。在我考慮一份工作時，他們對我來說是很好的資源，可以幫助我了解這種早期階段的經(jīng)驗有哪些相似和不同之處，”Airtable 的業(yè)務增長主管勞倫·伊斯福德（Lauryn Isford）說。
勞倫·伊斯福德, Airtable 的業(yè)務增長主管。圖片來源：https://review.firstround.com
除了接觸現(xiàn)有員工，我們還建議與前員工建立聯(lián)系，他們可以就其在團隊中的工作經(jīng)歷提供有價值的反饋。
創(chuàng)業(yè)公司招聘專家丹尼爾·維爾特（Daniel Wert）表示：“鑒于季度收益和股價的財務透明度，上市公司對現(xiàn)金流和盈利負有更重大的責任，而初創(chuàng)公司主要關心的是發(fā)展前景。”
“私營公司籌集資金來開發(fā)產(chǎn)品，他們需要雇人來開發(fā)這些產(chǎn)品，而不考慮經(jīng)濟、通貨膨脹、利率等因素。盡管上市公司裁員，但私營公司仍將繼續(xù)招聘。經(jīng)濟低迷將沖走許多經(jīng)營不善、產(chǎn)品不適應市場的初創(chuàng)公司，但這一潮流也將讓少數(shù)公司屹立不倒。”
“現(xiàn)在可以說是加入初創(chuàng)公司的最佳時機，因為精華公司會脫穎而出。亞馬遜是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后出現(xiàn)的。Airbnb、優(yōu)步（Uber）和 Square 都從2008年的金融危機中走出來的公司，”維爾特說。
上述所有這些公司的共同之處在于，它們都面臨著難以置信的巨大市場，比如在線零售、旅游、交通和支付處理。當你權衡是否有機會加入一家初創(chuàng)公司時，要考慮機會的大小。就像阿耶·奧米基拉（Ayo Omojola）在 The Review 上說的：“選擇解決一個重要的問題（即使工作很普通）通常會比選擇一個糟糕的問題（即使工作很出色）產(chǎn)生更好的結(jié)果。”
當然，在考慮創(chuàng)業(yè)公司和上市公司的職位時，你需要權衡作為薪酬一部分的股權。但考慮到這筆錢可能需要幾年時間才能拿到（如果能拿到的話），我們采訪過的大多數(shù)人都告誡求職者，不要在決策過程中過度考慮股權。
“你的股權價值改變生活的可能性總是很低。雖然你應該最大限度地提高自己的權益和薪酬，但同樣重要的是，要確保你承擔的職位、你學到的新經(jīng)驗，以及你周圍的人，無論是在這家公司還是下一家公司，都是能真正能發(fā)揮作用的，”Alloy 金融科技公司總經(jīng)理查理·馬（Charley Ma）說。
正如麗茲·福斯利恩（Liz Fosslien）所說：“我總是問自己，‘如果我認為自己拿到的股權一文不值，我還想要這份工作嗎？他說，即使在最好的情況下，你也可能需要10年時間才能從股權上獲得回報。等待的時間太長了！”
如果初創(chuàng)公司失敗了，你會不會帶著技能、人際關系和經(jīng)驗離開，證明你在那里的時間是有價值的？
彌迦書·莫羅（Micah Moreau）還告誡人們不要過于執(zhí)著于頭銜，特別是如果你來自一家成熟公司，那里的層級與早期初創(chuàng)公司有很大不同的時候。“很多人都犯了這樣的錯誤，他們只關注職位的頭銜或級別，而忽略了如果你做得好，它會給你帶來什么。每次我做出優(yōu)化頭銜或級別的決定時，都會感到非常失望。每次我不顧大腦中的自我意識，不顧頭銜或級別加入公司時，都會在經(jīng)濟上和專業(yè)上得到回報。正如已故的亨特·湯普森（Hunter S. Thompson）曾經(jīng)說過的那樣，‘買票，乘車。’”
彌迦書·莫羅是 DoorDash 的副總裁兼總經(jīng)理。圖片來源：https://review.firstround.com
抓住機會做出你當前工作以外的貢獻：“在大公司里，有一些‘里程碑’，比如人員管理、晉升、組織規(guī)模或職責范圍，但這些根本不適用于初創(chuàng)公司。重要的是要對成功持開放的態(tài)度，在小公司中尋找不同的地方。現(xiàn)在是嘗試新事物的獨特時機。是否有一個新的技能或垂直領域，你想要發(fā)展自己的專業(yè)知識？現(xiàn)在是探索這條道路的合適時機。”
也就是說，要確保你的技能至少符合創(chuàng)始團隊希望填補的一些空白。“當我在評估創(chuàng)業(yè)公司的適合度時，我關注的是創(chuàng)始人的適合度，并通過引入新的領導團隊成員來明確他們希望解決的問題。在初創(chuàng)公司中，職位和責任可能是模糊的，但至少要建立一個最初的泳道，在那里你可以增加價值，補充創(chuàng)始人和更廣泛的領導團隊。這是你滿意的泳道嗎？內(nèi)特·斯圖爾特（Nate Stewart）說。
在考慮是否有機會加入一家初創(chuàng)公司時，一定要仔細閱讀你能找到的有關該公司領導團隊的每一篇文章。閱讀他們的訪談，聽他們上過的播客，問問周圍的人，看看你的關系網(wǎng)絡中是否有人曾與他們共事過。
“我一直優(yōu)先考慮一個原則，是尋找一個使命驅(qū)動的、以人為本的初創(chuàng)公司。這對我很有幫助，因為當非常關心一項使命的聰明人走到一起時，幾乎沒有什么能阻止他們，”維沙爾·卡普爾（Vishal Kapoor）說。“在面試過程中，我會看看創(chuàng)始團隊對他們正在解決的問題有多有激情，以及我是否愿意花大量時間在他們身邊學習、成長、推廣、指導、擴大規(guī)模、經(jīng)歷失敗，等等，所有這些都是小型初創(chuàng)公司的有趣的事情。”
我們之前分享了加入初創(chuàng)公司的建議。但是，從大公司到小公司的心態(tài)轉(zhuǎn)變伴隨著一些額外的成長之痛（或者，在這種情況下可以謂之“收縮之痛”）。在大公司取得成功并不一定能立即轉(zhuǎn)化為在初創(chuàng)公司表現(xiàn)出色，下面的建議都是關于在新領域找到立足點的。
如果你還沒有準備好全身心投入，那就找機會參與規(guī)模較小的初創(chuàng)公司。“不要害怕在你還在求職的時候就把專業(yè)技能轉(zhuǎn)化為金錢。創(chuàng)業(yè)公司B12的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官、Getaround 的前創(chuàng)始團隊成員尼特希·班塔（Nitesh Banta）說：“現(xiàn)在比以往任何時候都更容易建立一家初創(chuàng)公司，并開始將你的專業(yè)知識貨幣化。這是一個了解初創(chuàng)公司的好方法，同時彌合財務需求。作為一名高級員工，可能很難了解在初創(chuàng)公司工作是什么樣子，也很難了解任何一家公司的獨特需求和文化。咨詢和顧問工作是與初創(chuàng)公司接觸的絕佳方式。”
尼特希·班塔, B12聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，Getaround 前創(chuàng)始團隊成員。圖片來源：https://review.firstround.com
通過以咨詢師或顧問的身份提供專業(yè)知識，你可以確保自己不會過早地投入到一家初創(chuàng)公司中，同時還仍然可以讓自己隨時準備迎接可能出現(xiàn)的不同機會。
當高管培訓師張明迪遇到那些發(fā)現(xiàn)自己所處的職位并不理想的人時，有一條共同的線索出現(xiàn)了。她說：“遺憾的是，‘我太沖動了，把自己想要的東西簡化了。我自己也有過這樣的經(jīng)歷，在意識到自己真正的使命是成為一名高管教練之前，就跳槽到一家公司擔任領導職務。所以，如果你是幸運的人，有一兩個月的時間休息、反思和重新集中精力，那么在投入到緊張的求職之前，請花上這段思考的時間。你可能會對自己這期間得到的見解感到驚訝，”她說。
在沒有時間反思的情況下，張指出了幾種可能很快出現(xiàn)的偏見或心態(tài)：
稀缺心態(tài)。“外面沒有足夠的機會，所以我需要抓住第一個機會。”
身份恐慌。“我的工作是我身份的重要組成部分。所以，我需要盡快找到一個新的工作。否則，我是誰？”
對上一份工作中缺少的東西過度關注。“只要有X，我的下一個工作就會很棒，這是我在上一份工作中沒有的，那太痛苦了。”
“草更綠綜合癥”。“這個機會似乎比我上一份工作好得多，所以我一定要抓住它。”
在一家擁有復雜組織結(jié)構圖的大公司，你的職權范圍要小得多，只專注于業(yè)務的某個特定角落。但當你在一家初創(chuàng)公司發(fā)展自己的職業(yè)生涯時，成功不僅依賴于成為一名學生，了解如何打造偉大的產(chǎn)品，還需要了解如何打造偉大的企業(yè)。
“當你是一家大公司的領導者時，能夠委派工作并影響決策是很重要的，而在初創(chuàng)公司，如果需要做某事并且你是第一個意識到它的人，那么你通常也是做這件事的人。沒有‘嘿，讓我們開個會，討論一下誰將是直接責任人，并給他們資源和DDL’的心態(tài)，在初創(chuàng)公司，每件事都像是兩天前就該完成的。”
在初創(chuàng)公司，沒有什么是別人的問題。如果你有高度的自主權，就會成功。
阿巴德發(fā)現(xiàn)，對一些人來說，“如何定義影響力”的轉(zhuǎn)變可能是棘手的。“就我個人而言，我的一些朋友認為初創(chuàng)公司不適合他們，因為他們更懷念當自己在一個影響十億人的產(chǎn)品上工作時可以感受到的那種重要性。從如此多用戶關注的中心，到一家沒人聽說過的公司，這可能是一個艱難的轉(zhuǎn)變。”
“我永遠不會忘記，在 Slack 還沒有在紐約設立辦公室的時候，我在紐約出差，當我說我在 Slack 工作時，酒店的員工問我是不是賣褲子的。這是一個小小的，聽起來蠢蠢的軼事，但說明了當你所做的事情還沒有建立起來時，你必須給自己以激情。”
當你從一家大公司加入一家初創(chuàng)公司時，會帶來大量寶貴的經(jīng)驗，人們都渴望從中學習。珍妮·德威特·格羅瑟（Jeanne DeWitt Grosser）表示，挑戰(zhàn)在于確定何時應用它們。
珍妮·德威特·格羅瑟, Stripe 全球合作伙伴關系主管。圖片來源：https://review.firstround.com
當你從一家大公司轉(zhuǎn)到一家初創(chuàng)公司時，你所知道的知識中大約有一半會對新公司有創(chuàng)新價值，另一半只會在公司后期發(fā)揮作用。你的任務是盡快找出哪一半是有用的。
因此，考慮一下如何縮減你的大公司流水賬，使它們與你面前的問題匹配。“在微軟，我們遵循嚴格的用戶研究流程，但在 Houzz，情況并非如此。因此，我們在新公司引入了微軟流程的輕量級版本，從客戶發(fā)現(xiàn)到找到痛點和測試解決方案，從而為團隊帶來價值，而不是淹沒在一個多步驟的流程中，這在較小規(guī)模的公司是行不通的，”曼約特·帕爾說。
此外，要適應更高的風險。在一家初創(chuàng)公司，你的工作表現(xiàn)與公司的表現(xiàn)更直接相關。“在一家成熟公司的0-1孵化團隊工作與初創(chuàng)公司的經(jīng)驗是不一樣的。如果“大公司內(nèi)部的初創(chuàng)公司”失敗了，你通常還可以換到另一個團隊。當企業(yè)面臨生存威脅時，初創(chuàng)公司的心態(tài)就大不相同了，”丹尼爾·沃特說。
“加入一家初創(chuàng)公司時，你可能不會有同樣的支持結(jié)構。例如，如果你想做用戶研究，可能不僅要設計研究，還要招募參與者并制定參與者的激勵結(jié)構，”內(nèi)特·斯圖爾特（Nate Stewart）說。另一個例子是，有些人習慣在內(nèi)部招聘人員的幫助下建立自己的團隊，而不是從頭到尾運行自己的招聘流程。
有鑒于此，麗茲·福斯利恩（Liz Fosslien）建議，不要急于留下冗長的書面記錄。她說：“例如，如果你正在測試一個電子郵件活動的主題詞，有一個項目簡介是很好的，但如果團隊很小，項目范圍也很小，你通常可以沒有項目簡介（而且行動更快）。”
雖然在腦海中有一個一般的框架或模型是有用的，但有時，最好的下一步是馬上行動，看看什么東西是奏效的。
人們普遍認為，初創(chuàng)公司比大公司發(fā)展得更快。但拉維·梅塔（Ravi Mehta）（Outpace 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，也是 TripAdvisor 和 Tinder 的早期領導者）對人們在這里的意思進行了反駁。“這并不完全正確，特別是對于那些已經(jīng)習慣了在大型團隊和預算中工作的高級人員來說。在一家成熟公司，一個運營良好的團隊可以以很高的速度前進，但初創(chuàng)公司有不同的優(yōu)勢。”
拉維·梅塔（Ravi Mehta）, Outpace 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，TripAdvisor 和 Tinder 的前高管。圖片來源：https://review.firstround.com
“初創(chuàng)公司無法投入大量資源，但可以更快地做出決策，更快地學習，從而達到大公司無法比擬的敏捷程度，”梅塔說。
為了獲得成功，跳槽到初創(chuàng)公司的高管需要改變他們對速度的定義，他們需要對減少延遲保持警惕。
以定期召開狀態(tài)會議為例：“每月一次的狀態(tài)會議在大公司可能是有意義的，2-4周的延遲也是可以接受的。但對于一家需要在幾天內(nèi)取得進展的初創(chuàng)公司來說，這就沒有意義了。”
另一個例子可以在你的周日歷上可以找到。保羅·格雷厄姆（Paul Graham）有一篇經(jīng)典的文章，他討論了創(chuàng)造者的時間表和經(jīng)理的時間表之間的區(qū)別。在一家大公司，高級領導幾乎總是在經(jīng)理的日程表上，每天都是由一系列會議決定的，領導者通過與團隊合作來增加價值。他說：“隨著一個人的級別越來越高，創(chuàng)作的工作量就會逐漸減少，甚至連文檔和幻燈片也常常是把其他人創(chuàng)作的東西拼湊在一起完成的。”
但加入一家初創(chuàng)公司后，尤其是在早期階段，這個比例就會發(fā)生很大變化。“高層領導通常需要做更多深入的生產(chǎn)和創(chuàng)造工作，需要以不同的方式管理自己的日程，以便合理分配他們的時間和注意力。所以一定要留出大量的時間進行深度工作，”梅塔說。
Facebook、WhatsApp 和 Slack 的早期員工朱·阿巴德（Judy Abad）表示：“在一切都處于變化之中的時候，對自己下注是再好不過的了。初創(chuàng)公司是一個獨特的機會，可以讓人們真正學習如何在沒有大公司資源的情況下從頭開始建設。在初創(chuàng)公司獲得第一筆 100 萬美元的年度經(jīng)常性收入，比在大公司把收入從 1.25 億美元增加到 1.5 億美元要令人滿意得多。”
譯者：Jane
