以共享單車業務起家的哈啰科技如今入局電動車已有三年。過去三年里，哈啰自主開發了圖靈智能平臺，完成了團隊供應鏈的搭建和運營水平、服務體系的完善，推出了覆蓋全價位的超 60 款車型。哈啰執行總裁李開逐向 36氪透露，新的一年，哈啰將會加速電動車業務終端渠道的布局。
(資料圖)
電動車關聯中國三億人短途代步的出行，是民生的剛需，但企業進入的門檻又不高，所以這兩年，這個行業見證了非常激烈的價格戰。許多頭部品牌展開一街多店、一鎮多商的策略，渠道遍布全國，渠道的飽和程度已經達到了傳統零售里面的極致。
價格戰和規模化打法原本是互聯網公司的“傳統藝能”，哈啰在 2021 年入局時也曾以互聯網思維去沖擊這一傳統行業，但在接下來的三年中，他們的想法逐漸改變。
哈啰CEO楊磊、執行總裁李開逐、電動車營銷中心負責人李維興等人最近接受了 36 氪在內的媒體采訪，談論了哈啰接下來的渠道布局戰略和品牌運營思路。
在一個從業者極度老齡化的行業，哈啰希望能打造一個年輕人喜愛的電動車品牌。在產品同質化水平非常高的行業，哈啰強調要堅定做“智能化”。除了這些雄心勃勃又充滿互聯網公司色彩的大目標之外，電動車行業還有很多避不開的臟活累活需要他們去做，比如鋪終端門店渠道。
以下是與哈啰受訪人的采訪實錄：
Q：三年前，哈啰為什么決定開辟電動車業務？
楊磊：對于電動車這個事情，我們這幾年經歷過很多反思，但一直堅定認為這個事是具有長期價值的。中國一直是一個“兩個輪子”的國家，中國有五億多的用戶依賴于兩輪交通工具解決出行問題。長期看來這個數量只會增長，不會下降，所以兩輪交通工具對中國大量老百姓出行是非常重要的工具，是一個國民級的產品，這是我們非常看重的。
另外，哈啰最早一款業務就是共享兩輪。我們通過做共享兩輪的出行，發現我們有大量的用戶其實也有購買電動車的需求，這讓我們萌生出做兩輪電動車的想法。用戶既然有需求，加上我們認為這個行業還比較落后，所以我們希望可以用技術在行業中做出一些有差異化的，對用戶更有價值的產品。
第一，賽道是很OK的；第二，我們認為我們擁有技術實力，并有差異化定位的方向。所以決定去進入這個領域。
三年后，我們仍然堅持這一點。我們很看好這個行業，同時特別熱衷于為用戶做出好的產品，讓廣大的用戶體驗到新一代的更智能的電動車。我覺得這條路還是需要一定時間的，還需要若干年的努力。這條路的方向是對的，只是需要時間。
Q：在行業起步時候的，哈啰面臨的最大挑戰是什么？相比其他的一些傳統的品牌，你認為主要優勢又在哪里？
楊磊：先講優勢，哈啰去做這個事情，優勢還是比較顯而易見的。第一我們更關注用戶的體驗，做出智能化的產品，這是我們做其他產品帶來的思維方式。我們擁有對電動車產品的一些新的認知，希望能把這些認知應用在產品上。其次，就是我們經過多年的積累，有大量的用戶，我們現在大概有接近6億的用戶數，這些用戶大部分都是騎過哈啰共享單車的，其中有很大比例有購買電動車的需求，所以我們在觸達用戶上有一定的優勢。
再次，在品牌上，我們相比其他公司有比較明顯的優勢。過去我們共享單車覆蓋了中國幾乎所有的城市，讓哈啰的品牌成為一個家喻戶曉的產品。很多用戶本來就容易把我們跟兩輪的交通工具聯合在一起，所以在這方面相對來說沒有那么困難，這都是我們啟動的時候的優勢。但是光靠這個是做不好的。
至于挑戰，也碰到了很多，比如說我們一直強調智能，但這個市場的教育需要一定時間。還有一些用戶認為我們就是做共享單車的，對哈啰電動車缺乏些了解和認知。
Q：電動車這一塊業務在哈啰整個體系當中目前處于怎樣的位置？跟其他業務的協同關系是怎樣的？
楊磊：其實在整個中國的兩輪出行生態里面，哈啰應該算是一個應用比較全的公司。哈啰單車、哈啰共享助力車和哈啰自己做的電動車，以及小哈換電、衍生出來的維修服務、會員服務，以及租車等一系列的服務，每個業務之間都有互相促進的作用。這個化學反應還得有五年之后才能更明顯看出來，現在還比較早期。最根本的事情，還是希望圍繞這5億多用戶搭建更多服務，真正為這些用戶在購買車和使用車的過程中帶來好的使用體驗。
Q：現在哈啰電動車的發展符合您的預期嗎？還有哪些預期是沒有實現的？
楊磊：我覺得不符合我的預期。進入了一個新的行業，把一件事情無論想得復雜還是簡單，都有一個學習過程，我覺得電動車確實是我們做的生意里面鏈條最長、最重且最苦的生意，這樣的生意對成本、效率等要求很高，像互聯網的人力成本偏高，這就是一個很直接的問題。
但是我覺得類似這樣的問題還是淺層次的，更重要的還是我們原先對這個行業認知是有問題的。當我們做了幾年以后，我們的心態越來越好，反而不像以前那么著急，因為很多事是想清楚的，心態也調整過來了，能接受更長期的發展和更長期的計劃。一旦心態做了更好的調整，我們離成功就不遠了。
Q：哈啰有自己的護城河嗎？對于傳統的車企來說，他們來做這種智能電動車的話，他們有多大的難度？哈啰在這里面有沒有競爭壁壘？
李開逐：首先祝他們好運，在某一個領域成為專家是需要付出精力和資源的，還需要一點運氣，有可能資質不夠也成不了專家。在造車的方面，我們努力了兩年，在效率、供應鏈搭建上，比傳統的頂級車企還是有些差距的，只是差距不斷在變小。
站在智能領域來說，我非常希望他們也加入到一起，一起推動變革。但是我們的優勢是很明顯的，技術、能力的積累只是硬性方面，哈啰大平臺的規模能力、用戶能力、鏈接用戶的能力是很難一下子復制的，就像我們做精準的續航，這個有非常大的數據積累和負責訓練模型，跟每個公司的基因或者開始的路徑也有關系。
Q：哈啰電動車的定位是什么？它的價格高于臺鈴、雅迪；低于小牛、九號等等，按照您的預期，哈啰是希望走“比臺鈴、雅迪更貴一點，但是更智能”的路線嗎？
楊磊：我們不是希望做成下一個小牛或者雅迪之類的，哈啰公司的理念是“普惠”，我們還是希望能做大眾用的東西，做涉及面比較廣的產品。從定位上來說，我們肯定是想迎合這個行業中的最大客群。
李開逐：我們自己的定位為很簡單，就是智能、時尚、有品質。設計上，希望我們的產品有自己的格調和時尚，不是單純為追求智能而智能，而是要通過智能，對產業和業務形態以及消費者的體驗帶來很大的影響。智能、時尚、有品質就是我們的定位。
2021年的時候，我們談的是“資源驅動”，實際上就是我們還沒有完全準備好自己設計和制造的能力，因為這個需要時間的積累。我們以互聯網做事的風格，先盯著這個行業，然后以非常快的速度進來了。一開始干的時候是用互聯網的思維去發展電動車業務，即“互聯網+電動車”。
但其實2021年的時候產品還沒有完全準備好，或者說當時那個產品并不是我們自己想要定位的產品。但在2022年，哈啰夯實了自己在產品方面的設計、制造、品控、智能平臺升級等等方面的能力，把缺口都補上了。2022年推出的產品，不管是定價也好，市場定位也好，基本上都符合我們想做的事情的定位。但是目前市場上對我們的部分認知還停留在過去，我相信后面會達到一致。
Q：2月底，您在洛陽市提到哈啰必須要做智能好車，您是怎么定義智能好車的？
李開逐：一個智能的好車是什么？我們有一些清晰的想法，比如說智能手機相比功能手機，可以帶來很多娛樂的擴展，可以通過應用的開發帶來很多的擴展性，這個擴展性對消費者是有作用的。目前來說，我們在圖靈系統上給用戶帶來的體驗變化還是比較清晰的，比如說開鎖、關燈等等的便利性提高了。
電池和續航看起來是一個小問題，但行業上之前其實沒有人做得很好。電動車上可能就標個電量多少，甚至是亂跳的，而我們不只標電量多少，而是標上可以跑多少公里，這也是通過很多算法訓練，可以通過不同人算出不同的結果。
在安全方面，電池是兩輪電動車很大的問題。我們做到了自動充電、快充等等，現在有些車型還可以直接用汽車的充電樁插電充，這背后不光是硬件升級，還有軟件算法。
另如我們圖靈3.0的車，動力模式是非常貼心的，爬坡上坎的時候有些車是很重的，但我們可以自動根據需求，或者通過簡單的按鍵進入動力模式。
最近還有一些大家覺得好玩的新功能，比如說啟動車輛的時候可以播放音樂，比如老公生日的時候可以錄一個生日祝福，他去騎車就可以播放，這是很有趣的，帶來的就是人的體驗升級，還有省心、安全、有趣等等。
Q：哈啰想定位做的是年輕一代的電動車，年輕一代要怎么去做？你們有做用戶調研嗎？年輕一代為什么選擇哈啰？
李開逐：前兩年我們的用戶市場還是有點搖擺，我們剛開始就想做年輕用戶，當年某電動車品牌在2008年、2009年，斥巨資啟用一個明星并獲得了足夠的商業和品牌回報，這也是也是電動車行業多數一線品牌的崛起過程，但是現在該明星的粉絲都是中年以上了。所以一代人有一代人的選擇，就像我們70后、80后都喜歡耐克、阿迪，我們現在都喜歡鴻星爾克，所以一直會有新的企業出來。現在很多品牌多多少少有點瞻前顧后，不想丟失老年群體，也不想放棄年輕群體。
我們是有通過自己的APP線上渠道來做調研的，并且長年累月在進行，每半個月左右就有一些調研的反饋和分析。
Q：哈啰電動車現在在線下的門店規模如何？電動車能做得起來，線下門店似乎很重要。用戶會覺得自己在家兩公里之內有一家店才會考慮買這個電動車，如果沒有在全國范圍內鋪幾千家的門店的話，品牌就很難做起來。您認可這個事嗎？
李開逐：也不完全認同，但是用戶兩三公里的習慣確實是存在的。現在有些企業已經有四萬個店，但是如果每個店的生意只局限在兩公里范圍內，那么增長空間就很有限，要繼續增長的話內部就要互殺，這不是什么健康的狀態。
電動車過去多年在電商領域的發展很慢，這是比較罕見的，因為不管是交付、配送等等，都是有點復雜的，不那么標準化，所以這就是線下門店存在的價值。作為一個商業的觸角，它必須要存在，而且要有一定的規模性。
第二，實際上整個線下的銷售有25%-30%是從線上下單或者線上引入的，這就突破了地域的限制，甚至還有新零售的方案，還有送貨上門等等，所以對于地理空間有所突破。
如果只把門店定義為純粹賣貨的，那么競爭就會越來越激烈，其實門店作為最終端的角色，其實空間是越來越局限的，也是越來越困難的，所以我們的思路是門店不能定義為簡單的前置賣貨，我們今年剛開始比較大規模推廣的“多元化戰略”，有些門店一個月可以多收入幾千塊錢，多的也有一個月兩萬以上的。整個業務更多元化一些，可持續發展能力就會更強，整個體系就會更活。
Q：在渠道這一塊，哈啰會像傳統企業一樣在一個區域密集開店嗎？
李維興：從哈啰門店和終端布局來考慮，是先入局打一個點，從一個點開始擴面，不會像傳統的電動車企業或者電動車品牌把網點的密集度做得很高。因為哈啰的優勢是線上向線下的賦能，就是我的門店的輻射半徑實際上遠遠大過傳統企業品牌，所以在這個前提下，我的門店密度會遠遠低于現在傳統的品牌，但是每個門店的經營狀況要高出同行的水準。
Q：哈啰電動車一個月開了四家店，速度挺快。今年有渠道擴展和銷量的目標嗎？
李開逐：實際上一個月四家店很慢了。你看到的只是我們摘要出來的典型案例，實際上我們的店數比這個多。我們2021年擴了很多渠道，有一些渠道是不太好或一般的，2022年沒有大面積擴渠道，2023年重新準備去加大力度擴展渠道。汲取了前兩年的教訓，我們的速度還是比較快的，但可能達不到2021年的數量。我們也不追求2021年的，但是要比2022年有所提升。
Q：行業中大部分廠家對渠道的進貨端掌握得比較詳細，而對終端門店的銷售情況的信息掌握得比較少，比如說一個門店賣了多少車，什么款式和哪個年齡段的消費者買了。即使是一些大品牌，對這部分信息的掌握也很有限，更多企業可能連信息收集的渠道都還不成模型。哈啰是怎么操作的？
李維興：從售賣的第一天開始，哈啰電動車所有的售賣信息和零售信息就全部在中心呈現，比如說每天賣多少車、賣的什么車型，這在平臺上都能看到。這對于我們對市場的判斷和決策可能會提供一些參考。現在很多頭部品牌也在做這件事，對于我們來說，則是先天性具備這個優勢。
但是這一塊不是最重要的，最重要的是終端后續用戶運營和黏性，這個是我們比較看重的。比如說現在頭部企業通過十幾、二十年在市場上銷售的車輛，可能已經過了5000萬臺的用戶積累，但是這些用戶積累對于品牌和品牌廠商所產生的價值是相對來說比較弱的，唯一的黏性可能就是維修、售后，這些東西可能會做相應的關聯。
但是我們可能不一樣，我們會采用會員體制上，做用戶裂變，對用戶提供更好的服務，增強用戶的黏性。賣車是一個低頻的動作，一年或者三年可能買一次車，修車可能也是低頻的，不可能每年都去修，但是租車或者是換電一定是包含在其中的，等于說我們是用兩個高頻帶一個低頻。
Q：今年行業的價格戰比較激烈，哈啰是怎么看待這個事情的？會怎么去應對呢？
李維興：今年行業競爭到現在這個階段，頭部品牌在搶份額，二三線品牌在求生存，整個行業在集中的過程當中。有多年沉淀的品牌，和渠道布局遠高于同行的企業，對于整個行業的壓迫力是足夠的。它們在犧牲利潤或者用規模優勢、渠道優勢來壓榨整個行業的利潤，那么一定會出現兩種狀況。
一種是渠道的布局密度會加大。第二是價格戰會把整個渠道鏈路當中的利潤攤薄。在終端的門店和渠道里，對于利潤的渴求可能會逐步增強。現在剛開始可能還感覺不到，但傳統的經銷商和門店受到價格戰的沖擊，在利益分配鏈路里，終端的門店是比較弱勢的，但它們又是這個行業的基石，在生存和利潤達到一定的臨界點之后，他們一定會尋求突破。這也是我們在布局門店時，要做生態化演進的初衷，即把很多門店的收益收攏。
杭州的一些門店單月租車收益已經過了兩萬，對門店來說，單月只靠租車，可以覆蓋掉一個人工，就是賣車只是凈利潤。這個行業門店的最大成本是房租成本和人員工資。
我們在應對今年價格戰的時候，不會全面參與，但是在局部市場，我們可能會做一定的市場突破。
Q：電動車會是你們接下來的一個重點業務嗎？
楊磊：肯定是重點業務，但是我們做這個事情不是為了去迎合上市或者資本市場的情況。我們過去三年多在行業內累計投入了很多錢，做這么多的投入也是對這個事情長期看好，是基于我們對于這個生意很認可，長期來看我們希望哈啰把這個事情做成，背后的核心原因不是我們要去搞上市。說實話，這個問題我們也想過，但不是特別關注這個問題，在中國一個好的企業把事情做好，中國資本市場總是會越來越好和開放的，所以我們當下沒太從這個維度上看這個問題，更多是把自己的事情做好。
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