“隨著監(jiān)管部門對助貸業(yè)務的監(jiān)管持續(xù)收緊，我們主動壓降助貸規(guī)模，轉向自營業(yè)務。雖然過程艱辛，但我們必須邁過這道坎兒。”某民營銀行人士說，斷助貸、強自營已成為民營銀行的共識。
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中國證券報記者從業(yè)內(nèi)了解到，從依附平臺到自主經(jīng)營，風控能力缺失是橫在民營銀行面前最突出的轉型障礙，數(shù)據(jù)孤島、征信白戶、中介包裝等問題交織，讓風控體系自主建設成為一道“繞不開但必須過”的坎。
從向外借力到向內(nèi)蓄力
在市場實操層面，民營銀行的調(diào)整力度直觀可見。例如，藍海銀行7月8日更新互聯(lián)網(wǎng)貸款平臺運營機構清單，64家合作平臺中有38家暫停放款，合作機構數(shù)量銳減。與此同時，該行加快補齊自營短板，成立普惠自研事業(yè)部。
依靠助貸模式曾經(jīng)是民營銀行快速起量的核心抓手，從三大維度支撐早期業(yè)務擴張：獲客方面，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺的公域流量，無需自建渠道即可觸達全國借款客戶，有效彌補了民營銀行網(wǎng)點稀少、客群覆蓋力弱的先天不足；風控方面，平臺沉淀的用戶行為標簽與線上場景數(shù)據(jù)，彌補了傳統(tǒng)征信信息維度單一的不足；運營方面，全流程線上化審批，實現(xiàn)分鐘級放款，效率遠超線下網(wǎng)點。
然而，隨著監(jiān)管政策持續(xù)收緊，加之民營銀行綜合考量業(yè)務可持續(xù)性，依賴第三方平臺的發(fā)展舊路已難以為繼。“監(jiān)管層對異地放貸和聯(lián)合助貸業(yè)務的約束不斷加碼，除四家全國性線上民營銀行外，其余區(qū)域性銀行的信貸業(yè)務被限定在注冊地開展；同時，核心風控環(huán)節(jié)嚴禁外包，這將倒逼行業(yè)放棄第三方風控模式，轉向自主搭建風控體系。”華源證券固收首席分析師廖志明表示。
搭建自主風控體系
從依附平臺到自主經(jīng)營，風控能力缺失是橫在民營銀行面前最突出的轉型障礙。長期將貸前授信、風險識別等核心環(huán)節(jié)外包給助貸平臺，多數(shù)民營銀行未建立起有效的風控模型，轉型自營后獨立識別客戶風險的難度遠超行業(yè)預期。
“風控的核心在于用戶數(shù)據(jù)質(zhì)量，只有數(shù)據(jù)足夠充分，才能有效識別客戶的信用狀況。如果數(shù)據(jù)被分割或關鍵信息缺失，很多風險就難以準確識別。”上述民營銀行人士告訴記者，市場上存在各種各樣的資質(zhì)包裝手段，許多中介對各家銀行的風控規(guī)則鉆研得很深，甚至有專業(yè)團隊幫助客戶進行包裝。與此同時，征信白戶群體風險評估缺乏有效抓手，這類客戶無信貸歷史記錄，傳統(tǒng)授信模型無法精準判斷其還款能力與履約意愿，這進一步放大了自營業(yè)務不良管控壓力。
“再難也要做。”多位業(yè)內(nèi)人士表示，風控建設是長周期、重投入工程，沒有捷徑可走。民營銀行前幾年可能都在做基礎設施建設、模型迭代與樣本積累，逾期和不良壓力會持續(xù)走高，搭建風控體系的成效要到數(shù)年后才能顯現(xiàn)。
兩大方向明晰突圍路徑
轉型的陣痛已經(jīng)體現(xiàn)在財務報表里。2025年末，多家民營銀行信貸規(guī)模較上年末出現(xiàn)下滑，億聯(lián)銀行互聯(lián)網(wǎng)消費貸余額較2024年末銳減85.43億元，降至89.18億元；藍海銀行貸款規(guī)模較上年末下降近四成，華通銀行較上年末下降24.08%。面對壓力，民營銀行逐步明確兩大長期突圍主線，構筑差異化競爭力。
其一，深耕特色自營業(yè)務，找準與傳統(tǒng)銀行不同的發(fā)展路徑。“相較于傳統(tǒng)銀行，民營銀行具備全線上運營、流程輕量化、準入機制靈活的天然優(yōu)勢，能夠承接傳統(tǒng)銀行難以覆蓋、無暇深耕的小微客群與細分產(chǎn)業(yè)金融需求。同時，全程數(shù)字化的運營模式，進一步簡化了業(yè)務環(huán)節(jié)，提升了客戶服務體驗。”上述民營銀行人士說。
其二，持續(xù)加碼科技投入，構筑自主可控的長期壁壘。多家民營銀行自成立起即確立“科技立行”戰(zhàn)略，將研發(fā)列為長期核心投入方向。專家認為，民營銀行可通過自研風控模型、智能運營系統(tǒng)和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化服務工具，逐步擺脫對第三方平臺數(shù)據(jù)與流量的依賴，依托自有數(shù)據(jù)沉淀持續(xù)迭代風控模型，在降低不良率的同時，驅動自營業(yè)務實現(xiàn)可持續(xù)增長。
